案例6-1 电话取经

随着同行业交流的越来越多，公司间相互交流与学习的机会也越来越多。在一次企业到访学习过程中，人力资源部姚总向来交流学习到底企业介绍公司，PPT里面有公司介绍、培训生体系介绍、组织发展体系介绍等。在现场的企业纷纷对PPT里面提到的内容十分感兴趣，并表示后续有时间一定耐心请教。有一天，人力资源部总监姚总接到同行企业方总的电话。

方总：“姚总，您好！上一次到访，您在跟我们简单介绍的PPT里面有提到管理培训生。据我了解，贵公司很早就开始招管理培训生，现在公司的中高层大部分是从管理培训生出来的。近几年，我们公司每年都在招管理培训生，这些管理培训生要么留不住，要么达不到我们的预期，起不到中流砥柱的作用呢？我想请教一下您，贵公司的管理培训生体系是怎样的？为什么管理培训生如此优秀，能承担起公司的管理重任？”

姚总：“其实，我们公司招管理培训生的时间超过10年了，我们在这10年里不断地完善培训生体系，真正打造了一套跟我们公司实际业务相符的培训体系。这些培训生经过系统的培训，真的到部门了就能实现：坐下能写、俯身能干、站起能说的实干型人才。”

方总：“姚总能不能把创建培训生体系的关键点简单跟我说一下呢？”

姚总：“可以。我问您几个问题。

“第一，你招聘管理培训生有标准、有技巧吗？

“第二，领导层重视培训生的培养吗？

“第三，培训生入职后，要经历什么培训？

“第四，培训课程是基于什么业务考虑来设置的？

“第五，到岗的培训生，有设置‘带人’模式吗？

“第六，有对‘带人’的师傅做过约定或要求定期反馈吗？

“第七，有对培训生制定在训期间的课题吗？

“第八，有给培训生展示成果的舞台吗？

“第九，有定期回访培训生的在岗状态吗？

“第十，有组织培训生的团队活动吗？

“其实，您通过这10个问题，基本可以对标贵司的培训生体系了，在这些问题上去扩散，基本能抓到重点。”

方总：“这么看来，我们确实是对管理培训生的重视程度不够，认为自学成才的因素会在里面占有比较大的百分比，忽略了他们也只是刚走出学校的大学生。非常感谢姚总今天的指导，对于您给的提示，我们会好好研究。后续有不懂的地方，还请姚总多指教。”

通话结束后，姚总召集培训生管理小组开了一个尝试的复盘会议，结果是对管理培训生体系做了进一步完善。

培训生管理是针对应届毕业生培养的体系，基于应届毕业生的社会经验缺少、新生代特征明显等特点设置的体系，重点在于帮助学生迅速转化为合格职场人、快速融入组织输出业绩。培训生体系通过系统化的培训和实践式的轮岗训练，提升培训生的业务知识和专业技能水平，向组织各模块输送具备专业技术能力的营运人才，形成组织价值链上的运营人才达到既具备所从事工作的专业能力，又懂得专业技术的能力包配置，并成功输送了一批批优秀人才，成为各个关键岗位的中流砥柱，为组织的快速发展发挥重要作用。本节结合制造行业多家企业的培训生管理体系提取精华部分，示例讲解制造业培训生管理的具体实操。

应届生的培养目标是打造企业专属的弟子兵队伍，具有忠诚度高、高度认可组织文化、综合型潜力人才等特色。在制造行业来说，这支弟子兵队伍打造完毕应该“坐下能写、站起能说、俯身能干”，对比其他行业，更是强调了“俯身能干”的差异要求。制造业的大部分业务、人员都是在生产运营管理中，致力于成为未来企业中高层骨干的培训生必然是不能缺少和企业高度相符的一线经验。制造业培训生培养体系基本流程分为选拔、第一阶段培养、可持续培育三个环节，对培养的关键痛点逐个击破，从追求培训生与企业共赢的角度出发，并以发展的眼光看待培训生的培养计划，从而促进培训生在制造业企业中能够真正的可持续发展。