供应商出现质量、交付方面的问题时怎么办？即使仅仅按照生活常识都知道需要让供应商针对问题做出改正。这事的道理本不复杂，但把事情做好、管理好、管理到位并非易事。凡是多个部门对应供应商多个部门的工作，管理的有效性都是关键的问题。解决供应商改善工作管理有效性的关键在于建立明确的机制，以流程去驱动，规模越大的企业，这种做法的必要性就越大。

根据供应商问题的严重性，一般可以把问题分为三级，并且应该针对不同级别采取不同的处理方式：

第一级是一般问题。一般问题容易解决且不易反复发生，可以通过电话、邮件等便捷方式进行处理。质量类一般问题，可以由IQC处理，并抄送邮件给供应商质量管理部门。

第二级是重大问题。当一般问题发生三次以上，需要供应商内部做出根本性体系改善、工艺改善、质量控制改善时，就属于重大问题。重大问题应该以更严肃的SCAR（Supplier Corrective Action Report，供应商纠正措施报告）模式进行处理。

第三级是严重问题。当问题不但影响深、影响面大，而且涉及供应商深层次的管理或技术问题有深层次原因时，就属于严重问题。严重问题要采取比SCAR模式更严肃、深入的供应商改善流程进行处置。

所以，供应商改善管理可以聚焦SCAR流程与供应商专项改善流程建设。

SCAR流程建设的要点在确保流程严肃化、透明化。所谓透明化就是可回溯、可统计、可监控。从流程角度SCAR一定要有新建、有关闭，各项审批路径要按图索骥，最后要归档。SCAR的结构设置可以参照8D报告（福特公司发明的一种处理不合格品的工作方法）思想：

​ 问题描述要清晰、完整。

​ 现场短期控制措施要具体到人员、时间日程。

​ 问题根因要调查清楚，因果关系分析明白。

​ 永久性纠正措施要列出长线计划，明确责任人。

​ 措施的效果要明确确认。

​ 预防重复发生同类问题的措施要明确制定。

​ 要有最终结论。

督导供应商专项改善流程的宗旨是对供应商专项改善工作明确要求、指导工作方法。我方供应商质量管理人员在这个过程中扮演督导角色、教练角色，具体要看供应商的实力水平。当供应商较强时，我方提要求并跟进结果即可；当供应商的实力较弱时，我方要更多参与辅导。

供应商专项改善要作为一个项目来对待，我方制定项目进展的要求、框架与效果评估，供应商负责项目的具体实施。改善的目标最好以指标方式进行描述，比如提升制造不良率从多少到多少、提升漏检率从多少到多少。在供应商方的项目进展一般可以分为三个阶段：

（1）项目策划阶段。

这个阶段要针对改善目标做数据分析和目标分解、组件改善小组、制定具体改善进程。这些资料都要提交给我方人员审查。

（2）实施和检讨阶段。

按照改善计划实施，一般要每周检讨一次进度，并需向我方提报检讨报告。必要时，我方质量管理人员要参与检讨。

（3）改善效果确认阶段。

我方人员与供应商改善小组一起确认改善效果，并制定下一步行动计划。要确保改善成果在供应商内部能够成为标准化规范。

改善工具和技术对于成功的质量改善很重要，如果供应商在这方面比较弱，我方可以给予培训和辅导。常用的改善工具包括但不限于调查表、分层图、水平对比法、因果图、流程图、控制图、直方图、散布图等。