在流通行业的严峻形势下，首当其冲的是一些利用市场机会且依赖厂家支持成长起来的分销商（批发型经销/代理商），它们规模较小，经营管理素质较低，多在迷茫中拖延变革，或有转型之心而无操作之力，或以短期、投机的心态应付局面，或干脆以鸵鸟策略回避问题。其间只有少部分能果断地进行经营战略的转型，重视人力资源的开发以及信息系统、管理体系的建设，成为容纳多个品种、具有服务内涵的高效流通平台。而一些厂家缺乏对这个分销商群体进行前瞻性评估，未能及时更换一些明显跟不上行业变化、没有未来价值的分销商——主要原因是担心短期内销售业绩下降。不花大力气培植新的分销伙伴，其后果必然是渠道结构老化、效能下降，长期销售增长面临结构性障碍。而外部正在进行的分销业结构性调整，既对厂家造成冲击，同时也是厂家吐故纳新的机会。是否采取“休克”式的渠道疗法可以商榷，但厂家优化分销渠道的方向是毋庸置疑的，决心也不可动摇。

部分国内渠道策略保守的厂家，在耽于渠道调整的同时，对于一些不应淘汰、今后有可能长期合作的分销伙伴，没有给予它们稳定、清晰的预期。分销商预期的内涵是它们对厂家未来渠道模式、政策、利益机制以及自身的利益保证、职能定位的认识。预期决定行为倾向，分销商只有清晰确切地把握未来自己应该是什么、不是什么，了解未来厂商关系中哪些因素是稳定不变的，哪些利益是可预期并有保证的，才会有规范、长期、理性的合作行为。否则，必然是短期行为和投机主义。

制造商未能给予分销商稳定的预期，主要原因有：第一，随着流通业的剧变，厂家的渠道模式、通路策略需相应变化。但一些厂家对趋势如何、应达到何种目标以及如何实现目标心中无数，或患得患失、进退两难。你自己都游移不定，传递给分销商的信息必然是混乱、不确定的。第二，对于厂商之间的合作规则和利益准则，厂家从自我出发，政策多变，不讲诚信，增添了分销商的不信任。此外，厂家渠道政策不系统、不连贯，也会动摇分销商的信心。第三，厂商之间缺乏通畅、有效的沟通机制，分销商弄不清厂家的意图，影响了双方关于未来的共识。第四，厂家频繁地更换区域市场主管，导致区域市场运作的思路、做法经常变化，分销商无所适从，对未来犹豫迷茫。

在产业价值链中，制造商和分销商都受到挤压，相比之下，分销商更加困难一些。面对大型零售商咄咄逼人之势，厂商本应同舟共济，但有些厂家却把风险过多地转嫁给分销商，不仅没有雪中送炭，反而釜底抽薪：一是给予分销商的毛利空间过低。分销商得不到提升竞争力的必备资源，缺少战略转型的弹性空间。它们本来实力就不济，在苛刻的贸易条件下，更加积弱不振。二是安排给分销商的销售任务过重，有时为完成短期目标不择手段地“压货”。分销商的库存风险极大，有时甚至因此陷入绝境。三是将与大型零售商合作中的经营风险（主要是铺货、应收账款以及各种“苛捐杂税”）转嫁给分销商承担，使之进退两难：做，风险和盈利不对称；不做，又失去了市场空间。一报还一报，厂家不合理的分销商政策必然导致核心分销商的流失，结果厂家不合格分销商还没调整，优质分销商可能已弃厂家而去，危及市场基础。

需要指出的是，长期以来，一些厂家在处理渠道关系时，过于注重利益层面的博弈，习惯于用利益调控渠道的行为，忽视了双方交往中的文化机制和知识机制。这导致厂商一些重大问题难以达成共识，也使得厂家不能在行业困难时期切实帮助分销伙伴提升能力。博弈论告诉我们，共同的知识背景或隐含的趋同认知，是博弈双方达成一致的重要因素。厂商之间的协同，很大程度上取决于两者的理念是否一致，对事物的看法有无交集。而有些厂家，对于见效慢、管理强度大、对人员素质要求高的分销商培训、辅导、知识共享等，很少投入精力和资源，从长期看必然影响流通价值链的效率提升。