【识干家直播间】总编替你问专家

时间：5月17日周六下午15：30

专家：王天江

工信部管理咨询专家

​ 智慧力企管联合创始人

​ 中国锻压协会智库专家

​ 金蝶软件合作成本专家

​ 国家注册管理咨询师　　　

曾任民营、台企、外企厂长/总经理多年，从事企业管理与咨询工作20年，曾为200多家民营、港台、外资企业及世界500强企业提供咨询和培训服务。

熟悉泛建材、装备制造、机械制造、汽车零部件、塑胶五金、电子电器、灯饰照明、包装印刷、化工日化、生物医疗、食品饮料等行业，在总成本领先战略上有独到见解，降本增效辅导改善成效显著，深受客户好评

出版有：《制造业成本倍减42法》、《极简降本增效》新书

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：案例拆解：某装配型企业降本增效8大关键点

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、装配型企业的核心特点

装配型企业作为离散型制造的典型代表，具有以下显著特征：

1.物料离散且种类繁多。

零件来源广泛，可能来自全球各地，如芯片制造设备的机架、电器、节流阀等可能分别来自不同地区。物料种类通常达几十上百种，甚至细分后更多，如 PCB 板上有大量电子元器件。与配件型企业的 “加减法” 思维不同，装配型企业的成本管理更像是 “四则混合运算”，复杂程度高。

2.多工艺、多工种、跨行业协同。

涉及多种工艺，如五金件可能通过压铸、冲压、断压、粉末冶金等工艺制造；铝材可能有铝型材、压铸、阳极、淡化等工艺。调动资源多，出错概率大，例如多个零件公差累积可能导致装配问题，颜色、性能等方面也可能存在难以统一的情况。

3.物料成本占比突出。

物料成本通常占总成本的 60% 以上，是降本增效的关键。然而，部分企业存在观念偏差，提到降本增效，就容易过度关注如何节省人工成本，其实我们很多工厂在物料成本方面还有很大的优化空间。

二、第1个关键点：设计管理，降本增效的源头活水

（一）设计是源头

设计决定了物料特性、生产方式、周转方式等。台资厂、日资厂有一个术语，叫向源头的反馈，核心措施有：

​ 修改作业指导书（SOP）、操作动作；

​ 调整模具、设备参数；

​ 优化设计图纸、BOM（物料清单）。

设计的决定性作用：如同流水线的 “拉头”，设计定义了生产全流程，直接影响后续品质稳定性。

（二）研发投入：降本增效的战略支点

认知误区：传统降本思维常忽视研发投入，但研发是企业从 “1 亿到 10 亿” 增长的核心动力。

现状数据：中国企业号称平均 3% 研发支出，实际多数低于 1%，远低于国际标准。

辩证逻辑：研发通过新品创新和工艺优化实现长期增效，是企业突破低端代工、获取高附加值的关键（如从 “赚几毛” 到 “赚几十倍利润”）。

（三）设计对企业运营的多维影响

1. 物料成本：占比 60%-65% 的 “牛鼻子”。

设计决定物料特性。

五金件设计为 “阳极氧化” 需用铝材质，压铸件需开专用模具，镜面产品需特殊包装，成本差异可达 3-4 倍（如笔记本电脑外框的五金件与塑料件）。

设计直接决定物料选型、生产工艺及周转方式，是装配型企业降本的核心抓手。

2. 生产与成本核算：数据准确性的蝴蝶效应

技术资料错误的代价。某工业仪器研发人员将螺丝用量 “12 个” 误输为 “2 个”，导致采购周期延误、两个月无法出货。

ERP 管理痛点：一物多码 / 一码多物：设计端物料编码不规范，导致成本核算波动（如同一零件价格忽高忽低），影响上市企业财务合规性。

3. 生产工艺与效率：设计错误的 “放大效应”

​ 工艺顺序的连锁反应。设计决定装配顺序（如先装五金件还是塑胶件）、测试流程等，错误设计可能导致生产效率下降 30% 以上。

​ 品质风险：设计缺陷可能在生产中放大 2-10 倍（如模具精度不足导致批量废品）。

（四）设计管理的核心痛点与解决方案

1. 标准化与知识管理：避免重复踩坑。

规范缺失的后果：某配件企业 9 套模具存在 4 种结构，因设计师各自为战导致工艺混乱、成本高企。

知识管理的重点：

​ 固化历史经验（如过往设计错误案例库）；

​ 传承成功范式（如高效模具结构、低成本物料选型）。

2.“1个可以，10000个生产不出来”

设计的东西交给生产去批量化生产，常常面临的问题是，一个可以生产，10个也可以生产，但是1万个生产不出来。

那么，我们就需要试产流程：从样品到批量的 “三重过滤”。

​ 小量中试（阶段一）：验证设计可行性（能否做出样品）。

​ 放量中试（阶段二）：解决设计遗留问题（如材料兼容性、功能稳定性），优化批量生产工艺。

​ 小批量试产（阶段三）：锁定工艺顺序、BOM 准确性、包装规范，确保流水线顺畅（案例：某企业跳过中试直接量产，导致生产线边修边做，效率暴跌）。

3. 设计人才培养：从生产中来，到设计中去。

设计师缺乏生产经验，导致 “图纸好看、落地困难”（如非标零件无法采购、加工难度超标）。

培养路径：

​ 工程人才储备：从生产线选拔懂工艺的员工，进入工程部解决实际问题；

​ 跨界成长：工程人才积累经验后转型设计，确保设计可落地（案例：某企业培养的 “生产 - 工程 - 设计” 复合型人才，使新产品试产通过率从 50% 提升至 90%）。

权威性建立：设计师用生产实践验证能力（如现场解决工艺难题），而非仅依赖学历或职称。

三、第2个关键点：供应商选择，适配优于价格

1.跳出 “低价陷阱”。

选择供应商时，价格并非唯一标准，需综合考量质量、交期、服务等。例如，低价零件可能因品质不良或交期不稳定导致生产线停摆，损失远超价格差。

2.5R 原则与门当户对策略。

运用采购 5R 原则（适当的质量、数量、时间、价格、地点）综合评估供应商。对于小规模企业，优先选择规模适配的中等供应商，降低合作风险。可参考行业头部企业的供应商名单，减少试错成本。

3.重点考察维度。

关注供应商的设备精度、材料来源、检验能力及管理体系。例如，高精度设备能保障零件品质稳定性，优质材料是产品性能的基础。

四、第3个关键点：物料需求计划（MRP）

物料需求计划MRP 是装配型企业管理的核心工具，可有效解决欠料问题。调研显示，若企业不欠料，生产效率可提升 15%-30%。然而，部分企业虽上线 ERP 多年，但未彻底运行 MRP，导致物料管理混乱。

运行难点与高层责任MRP 运行需要准确的 BOM 表、库存数据及物料信息。企业高层需深入理解 MRP 原理，推动基础数据的准确性建设。曾有企业老板尝试亲自管理 PMC 部，却因基础数据问题铩羽而归，凸显方法与基础的重要性。

五、第4个关键点：采购交货管理

1.交货管理不当的隐性成本。

采购交货延迟或品质问题可能导致生产线调整计划、增加退补货成本，甚至影响终端市场口碑。例如，不良零件退补货不及时可能导致成品滞留、客户投诉，严重时引发召回事件。

2.快速反应与分类管理。

要求供应商建立快速反应机制，尤其针对紧急订单与委外加工件。对物料进行分类管理，如标准件可尝试零库存策略，降低库存压力；关键定制件需提前与供应商锁定交期与品质标准。

3.不良物料处理机制建立。

明确的不良物料退补货流程，与供应商约定赔偿条款。例如，部分企业通过 “一元奖金制” 鼓励员工发现不良品，降低线上不良率。

六、第5个关键点：来料品质管理，防控 “病从口入”

（一）核心难点

在配件型企业中，来料品质管理堪称管理难题的 “重灾区”。其复杂性源于物料贯穿生产全流程，企业却往往仅关注产品最终状态，忽视物料供应过程的监管。实际生产中，常出现以下典型困境：

1.到货检验发现不良品。

以笔记本电脑组装为例，即便 200 种物料已全部到齐，经检验后仍可能出现键盘功能缺失、数字键无法输入等问题。此类不良品若流入生产线，不仅无法使用，后续拆卸处理也将耗费额外成本。

2.抽检漏检导致生产中暴露问题。

进料检验（IQC）通常采用抽检方式，难以对万级数量物料逐一筛查。如某组装线曾遭遇 IQC 检验合格的物料，在产品组装测试阶段却暴露出功能不良，包括掉电过快、无法开机等问题。抽检局限性使得不良品漏检风险始终存在。

（2对企业影响巨大

1.生产进度受阻。

当生产过程中突然发现大量来料不良品，企业将面临艰难抉择：停产等待处理会造成生产线闲置，转线生产则需额外投入成本；联系供应商解决问题，若供应商距离较远，等待周期内的生产停滞同样会带来损失。

2.质量与效率双降。

即便选择退货补货，这一过程也会产生诸多额外成本，如时间成本、收货成本、仓促补货成本、检验成本，以及 ERP 系统流程中涉及的大量表单审核工作。此外，不良品若未能及时处理，容易形成呆滞物料；部分具有隐蔽性缺陷的物料，如含过多水口的注塑零部件，虽在企业生产环节未被发现，但流入终端市场后，可能导致产品召回，给企业带来巨大经济损失和声誉损害。

3.潜在法律与声誉风险。

细微的品质问题，如标签日期错误、英文字母拼写错误等，若流入市场，不仅可能引发职业打假人利用漏洞进行敲诈勒索，还会对企业品牌形象造成严重负面影响，削弱消费者信任度。

某为汽车 DVD 生产结构件的企业，其供应的零部件在注塑过程中加入过多水口，该问题在装配环节未被发现，最终导致安装于宝马车的 DVD 在消费者使用一个月后出现不出碟现象。此次事件引发宝马车召回，涉事企业承担巨额赔偿，高达1亿元，最终宣告倒闭，深刻反映出来料品质问题可能引发的灾难性后果。

（三）如何做好来料品质管理

1.供应商深度辅导

通过技术支持、管理经验分享等方式，帮助供应商提升质量管理水平，从源头保障物料品质。

2.检验前置与报告核查

要求供应商在发货前完成自检并提供检验报告，同时企业需建立有效机制核查报告真实性，防止数据造假。

3.供应商动态管理

定期评比：从质量、交期、服务等维度对供应商进行综合评分，区分优质与劣质供应商。

订单与货款挂钩：将供应商来料合格率与后续采购订单量、货款结算紧密关联，对合格率高的供应商增加订单倾斜、缩短付款周期；对合格率低的供应商减少订单、延迟付款或终止合作。

4.司法案例应用

参考成熟司法案例制定企业内部管理制度，明确各方责任与权益，在出现品质纠纷时可依据相关条款有效维权。

5.全员参与的质量监督机制 —— 1元奖金制。

借鉴日本企业经验，鼓励全体员工参与质量监督。生产线员工每发现一个来料不良品，即可获得一元奖金。该机制充分调动员工积极性，形成全员监督网络，有效遏制不良品流入生产环节。

七、第6个关键点：备料制

备料制的核心原理通过提前备料应对生产中的不确定性，用标准化流程筛选潜在异常。例如，提前确认物料数量、品质，避免批量生产时因欠料或不良品停线。

操作要点与延伸应用：

​ 覆盖全要素备料：不仅包括零件，还需备齐模具、工装夹具、测试设备、图纸等生产要素。

​ 试装与预测试：对于复杂产品，提前试装并测试，确保生产线顺畅。如冰箱生产提前试装零件，测试功能稳定性。

​ 案例成效：某企业通过备料制将生产线效率提升 30%，不良率降低 20%，验证了该方法的有效性。

八、第7个关键点：生产效率提升，打破产能瓶颈的实战案例

案例背景与挑战：某国企改制企业的装配线长期受困于欠料、来料不良、工序瓶颈等问题，产能始终无法突破 800 台 / 天，被视为 “产能魔咒”。

改善路径与措施：

1.产前全要素准备。

实施备料制，提前确认物料、工装、人力等；协调自制零件工厂与装配厂的信息传递，解决运输与沟通障碍。

2.瓶颈工序优化。

针对入壳、焊接等高强度工序，通过工装夹具改良降低劳动强度，提升效率。

3.团队管理与激励。

开展 “每天提高 1%” 活动，设定阶段性产能目标；实施 “今天我来当组长” 制度，增强员工参与感；通过产量实时统计与公布，营造竞争氛围。

实施效果经过半年改善，该生产线产能突破 1000 台 / 天，并将经验复制至其他生产线，整体效率提升显著。

九、第8个关键点：工单结案管理

1.物料与工时统计。

核对领用物料数量与生产耗用，统计工时投入，明确成本构成。

2.异常分析与对策。

对比实际成本与计划成本，分析物料浪费、效率低下等问题，提出改进措施。

3.循环优化机制。

将结案结果纳入下一次生产计划，形成 “总结 - 改进 - 提升” 的良性循环。

实战价值某中型企业通过工单结案管理降低 3% 物料成本；某细分行业头部企业借助该方法精准核算项目成本，年净利润提升 5%，凸显了闭环管理的重要性。

十、直播间读者互动答疑

（1问题1：中试有没有机会减少试产次数来提升效率、降低成本？

王天江：减少中试次数的关键在于设计阶段的问题预判与供应链协同。

设计内部验证：设计团队需提前模拟生产场景，如通过 3D 建模预判装配顺序、公差配合等问题，避免 “后装五金件导致打胶困难” 等设计疏漏。

供应商深度参与：在开模、打样阶段要求供应商同步反馈可生产性，例如塑胶件的流道设计、五金件的加工难度，避免因供应商理解偏差导致多次修模。

问题闭环管理：建立中试问题清单，明确责任部门与改进时效，避免 “采购推生产、生产推供应商” 的扯皮现象。宁可在讨论阶段耗时久，也要在执行阶段一次性到位。

（2问题2： 模具厂修模次数太多，导致装配企业生产问题，如何解决并提效？

王天江：修模频繁多源于设计缺陷或供应商能力不足，需从三方面切入：

​ 设计源头管控：要求模具厂提供详细的模具结构方案（如流道、排气、顶针位置），提前通过 CAE 仿真验证，避免 “无毛边” 等模糊要求，明确尺寸公差与功能标准。

​ 供应商考核激励：设置 “一次性试模合格率” 指标，对 T0（首次试模合格）的供应商给予 5000 元奖励，T2（第二次合格）奖励 500 元，T3 及以上倒扣费用，倒逼供应商提升设计与加工精度。

​ 信息透明化：建立模具开发进度共享表，实时跟踪加工进度与问题，避免 “黑箱操作” 导致的交付延迟。

（3问题3： 企业碰到首单即爆款问题，造成资源浪费，如何应对？

王天江：首单爆款的核心矛盾是市场预测与供应链能力不匹配，可采取以下策略：

​ 共用件库存策略：对手机、家电等模块化产品，提前储备通用零部件（如连接件、标准接口），缩短爆款产品的物料准备周期。

​ 供应链弹性建设：与核心供应商签订 “紧急产能预留协议”，支付一定比例的预留费用，确保在突发订单时优先排产。

​ 分阶段投产机制：首单先以小批量试产验证市场反应，再根据预售数据分阶段放大产能，避免一次性投入过量导致库存积压。

（4问题4：仓库备料送到车间有什么优缺点？

王天江：

优点：缩短生产线找料时间，尤其适合多品种小批量生产场景，如家电装配线采用 “物料车随线配送”，可提升效率 15%-20%。

缺点：增加仓库分拣与搬运成本，需优化仓储布局（如设置车间近端备料区）或引入 AGV 物流小车降低人工消耗。

总结：备料制的核心是 “用小成本换大效率”，建议通过工时测算对比备料前后的综合成本，优先在物料种类多、价值高的产线试点。

（5问题5：如何增强企业执行力？

王天江：执行力提升需遵循 “从点切入、小步验证、正向反馈” 原则。

​ 切入点选择：避免贪大求全，先聚焦一个具体问题（如辅料以旧换新、设备故障率改善），设定 30 天短期目标，快速验证成效。

​ 可视化激励：通过 “改善积分制” 对员工提案与执行结果量化考核，积分可兑换培训机会、绩效奖金等，强化 “做与不做不一样” 的认知。

​ 领导示范效应：管理层亲自参与改善项目，如某企业老板带头推动 “工单结案管理”，每周公示各部门成本差异，形成 “上行下效” 的执行氛围。

十一、总结

1.设计优先原则。设计环节是降本增效的 “第一公里”，需从源头把控成本与品质，避免后续环节被动调整。

2.物料成本核心地位：聚焦物料成本这个 “牛鼻子”，通过设计优化、供应商管理、库存策略等多维度降低物料成本。

3.系统协同思维：降本增效是全链条工程，需打通设计、采购、生产、品质等部门壁垒，实现计划、执行、反馈的高效协同。

4.全员参与与持续改进：一线员工是降本增效的 “终端传感器”，需通过激励机制激发其主动性；企业需建立持续改进的文化，从小处着手，积小胜为大胜。

十二、相关著作介绍

装配型企业的降本增效是一场 “精准战役”，需以设计为源头、以物料为核心、以协同为支撑，通过持续优化每个关键节点实现系统提升。王天江老师的两本著作《制造业成本倍减42法》《极简降本增效》不仅是理论指南，更是 “拿来即用” 的实战手册。

北方某企业运用《制造业成本倍减42法》书中 “采购降本法” 与 “供应商辅导法”，一年节约成本超千万元；某上市企业通过 “工单结案管理” 方法，精准定位项目亏损点，年净利润提升 5%。

建议企业管理者组织团队共读，结合自身业务场景选取 3-5 个切入点（如设计优化、备料制试点），通过 “小步快跑” 验证效果，逐步扩大改善范围。

《制造业成本倍减42法》总共讲了61个案例，《极简降本增效》总共涉及了39个案例，两本书一共100个案例，这100个案例几乎能够覆盖我们企业大部分的降本增效的场景，关键问题是企业真要去做。

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