上海佳格的多力葵花籽油迟至2003年才进入中国小包装食用油市场，当时的小包装食用油市场已经有了金龙鱼、福临门和鲁花等多个领导品牌。和这些领导品牌相比、多力缺少经验、对中国市场了解不多、没有成本优势，佳格集团在台湾销售的“得意的一天”的葵花籽原料来源于美国，成本无法与内蒙古等地区生产的葵花籽油产品相比。多力的资金实力有限，看起来根本无法与那些大品牌抗衡。

其实，领导品牌也有它们的弱点：企业灵活性不如小企业；产品线宽，产品发展不平衡；领导品牌因为要考虑全国市场，很难根据当地情况开发合适的产品、制定合适的营销策略。在理论上,领导品牌为后起品牌留下了足够的空间，这也是许多中小企业能健康发展的根本原因。小企业只有善于发现领导品牌的弱点、寻找到合适的商机，才能发挥自身优势迅速扩张品牌。小企业一般可支配的资源有限，只有集中优势采取“个个征服，步步为营”的策略，才能在残酷竞争中发展。多力采用了集中专长、集中产品和集中市场三种模式的目标集聚战略，在中国小包装葵花籽油市场取得了成功。

（一）集中专长，先做市场再建工厂

许多成功的企业只关注自己的长处，不涉足其他配套产业。企业在资源有限的情况下，为在竞争中获得最大的优势，仅保留企业各功能中最关键的部分，将其他的功能虚拟化，通过各种方式借助外部资源、力量弥补，其目的是在竞争中对市场做出快速反应。

多力先看好时机，在中国的葵花籽油市场刚刚启动而且潜力无限时进入市场。多力投入数千万元巨资做广告，一举打开葵花籽油市场，这时多力还没有自己的工厂，甚至向竞争对手（益海嘉里旗下的西安嘉里）采购成品油。多力同时采用高价策略（零售价比葵花籽油市场原先的领导品牌贵5%），获取高额利润以弥补高额广告及成品油采购开支。在迅速成长为葵花籽油市场的第一品牌后，多力才投资建立自己的生产基地。

这样的投资方式资金运作效率高、时间短、见效快、风险低，有两个关键点：

（1）进入一个很有发展潜力的市场；

（2）要有高超的营销管理能力。

（二）集中产品，定位准确

多力在成功推出葵花籽油和葵花籽调和油产品后，才相继推出芥花油、橄榄葵花油和橄榄油等产品，打造以葵花籽油为核心的多力食用油系列产品。多力的新产品推广作风非常稳健，它不贪多，一到两年的时间只推一个新产品，并且一定要让新产品占领该品类市场第一的位置。在众多品牌中，消费者一般会优先选择居于领导地位的品牌，只有居于领导地位，才能获得竞争优势。

多力擅长寻找有发展潜力、高端的市场细分切入。市场细分，就是把市场分割成具有不同需求、性格或行为的购买群体，并针对每个购买群体采取单独的产品或营销策略。在小包装食用油市场上，所谓的竞争激烈，仅仅是指集中在低端的大豆油或以大豆油为主料的调和油市场上的竞争。低端市场竞争所采用的手段也不外是“杀敌一千，自伤八百”的价格战，多力不会在市场主流油种上与众多强大的竞争对手打得头破血流。它在2003年推出了正处于市场起飞阶段的葵花籽油，2005年选择芥花籽油时只有“刀唛”这个偏居广东一隅的品牌，2006年重点推广的橄榄葵花油也只有“大满贯”、“阿格利司”等小品牌。

多力推出橄榄葵花油产品是经过认真选择的，找到了合适的品牌延伸定位。许多小包装食用油品牌要向调和油方向延伸品牌，一般都以大豆油为主要原料，同时降低产品成本和售价，如花生油之于花生调和油、葵花籽油之于葵花调和油。这样的做法虽然会吸引一部分低收入的消费者，但同时也降低了产品的档次和品牌的价值。多力推出的橄榄葵花油则与之相反，它既利用近年来橄榄油发展迅速、广为高端消费者所知的情势，将新产品的档次提高到多力葵花籽油之上，又通过调和油的配料不透明、消费者无法判断成本高低等因素，攫取超额利润。多力推广橄榄葵花油，不仅不会影响葵花籽油的销量，反而会提升品牌力，使葵花籽油保持坚挺的价格。

在名称上，多力的橄榄葵花油虽然是两种油调和而成的，但并没有采用“调和油”这个被用滥了的名称，刻意与一般的调和油区分开（“大满贯”则将它的橄榄葵花油命名为“高级调和油”）。在产品包装和陈列上，多力巧妙地利用绿色的标签与PET瓶，绿色的自制陈列架使原本是金黄色的橄榄葵花油呈现出橄榄油的绿色，并在包装和货架上强调“采用意大利冷榨橄榄油”，让消费者认为产品品质高档。通过准确的定位，多力橄榄葵花油在市面上诸多的小包装食用油产品中脱颖而出。

多力的产品有着明确的分工，分别占据不同的价格区间，主攻不同的消费者群体。以天津市场为例，多力在卖场、中型超市设置橄榄葵花油的自制陈列架，主推价位高的橄榄葵花油；在便利小店设置芥花籽油的自制陈列架，主推价位较低的芥花籽油。

（三）集中市场，做透做强

集中区域市场把它做透，不但能减少营销失误，而且能为日后大规模推广产品积累宝贵的营销经验。因为新产品上市存在许多不确定性，需要检验营销方案、磨合营销队伍、调整营销政策、改变管理模式等，处于竞争劣势的企业本来资源有限，如果再把有限的资源分散，市场竞争力就会大打折扣。许多企业一味贪大求全，动辄启动一个大区市场甚至全国市场，但又不能为之配备足够的营销资源，其结局往往是半途而废。

多力不贪图太大的地盘，把目标对准北京、天津、华东和华南沿海这些中国最富裕的地区，集中力量主攻中心大城市，营销资源的集中使用取得了显著的效果。多力所到的卖场，虽然它的产品种类很少，但一定会占据较大的陈列面。多力注重终端建设，其自制陈列架在各地均有较高的进店率，特别是在一些不允许厂家生动化陈列的卖场，多力的自制陈列架引人注目。

在渠道方面，多力除了在上海、北京、广州等一线城市直营外，其他区域采用经销制。多力的经销商管理分为两种。

（1）省会城市的市场活动由多力主导，所有的营销费用和推广费用由多力承担，这样能更好地掌控渠道和操控市场。

（2）其他城市的市场活动由经销商自己开展，多力派遣专员指导，业务员和导购薪资、大型活动费用、特殊陈列费用、进场费用等费用由经销商承担，多力从经销商打款中拨付7%来支付上述费用。

也许，多力最明智的地方在于它的品牌战略：它在小包装食用油市场上的开拓以利润而非销量为主要目的。当诸多食用油厂家喊出各种以销量为核心的发展口号时，多力却通过在有限市场获取最大利润的发展战略，逐步在中国小包装食用油高端市场上攻城掠地。凭借高明的市场推广手法、较强的赢利能力，多力成为中国小包装食用油市场上最具竞争力的品牌之一。