面对上述内外挑战，城市经理该怎么办？我试着从三个角度——场、货、人，帮助城市经理梳理一下思路，转变是第一步，具体的策略则是根据每个品类的不同做相应的调整。如表2-1所示。

表2-1 一线城市经理：大店实操策略指引框架

1.场：打通线上，线上线下活动共振

随着零售大店的线下人流越来越少，坪效要求越来越高，门店对头部厂家优质的线下促销活动的需求也越来越大。

以往的促销，可能就是定期规律性的常规活动，店促、海报、堆头等，整体生意不错，所以活动只是例行公事，不太追求转化效果。

现在不一样了，做一次就要成一次。厂商周、内购会，只有做“大动作”，生意才能有保障，才能真正激活。要么不做，要做就做大、做爆。不像以前，常规促销，销量大小，看运气。

这是针对零售大门在线下老场景下的策略思路。对于线上，城市经理要成为“引路人”，带领门店升级。当前有不少零售门店自建了微信小程序，但相对不专业。

比较好的方法是帮助这些零售门店接通美团、饿了么、京东到家等平台，一方面是快速学习到家业务；另一方面这些平台自带流量，也是销售增量的新引流。

有些零售大店不知“天高地厚”，花几千元买个小程序工具，以为就能包治O2O百病，殊不知有工具只是基础，运营才是关键！城市经理要主动引导零售门店接入平台。

除此之外，城市经理还要帮助本地大店建立自有的私域流量社群。通过门店店员和促销员不断将周边的消费者引入社群。有了一定基础的社群流量后，再考虑延伸到家业务和线上直播活动。

这是针对零售大店在线上新场景的策略思路。这还不够，无论是社群运营、到家业务还是直播活动，如果只在线上，流量始终有限，很难有很大的销量产出。因此，线上线下结合共振才是关键。

从过去的实操反馈来看，对一个本地大店，单纯做线上直播，很有可能累死累活没什么效果，但这不能说明线上直播就没有价值。在我看来，线上的直播、社群和到家，必须与线下联动。

线上做传播，氛围造势，线下做销量收割。线上线下联动的背后是引流、到转化、到成交的一整套闭环。线上宣传越红火，线下销量越大。通过社群运营，促销秒杀、直播低价等活动，提高声量，继而带动线下的“厂商周、内购会”活动的销量增长。

如果只是线下内购会活动，转化的也是自然客流，消费群体闭门不出，促销信息无法及时掌握，销量不会太高；如果只是线上，靠价格促销资源，虽然有转化，但消耗严重，资源也有限。只有线上线下同主题共振，才能真正实现打通，线上线下流量引爆，并最终转化为实际的销售。

2.货：爆品集群，对内比竞品，对外比同品

过去单一的老场景，往往追求的是分销要宽，全品项陈列。但随着货架资源越来越有限，商品的分销要讲究精品集群、爆品集群。尤其是线上新场景的出现，分销的商品结构要做调整。

过去，“新奇特”产品在线下很难卖，没有太多的资源，历史销量很低。但现在到家业务的背后，很多是年轻消费群体、新兴用户，他们愿意尝试新奇特商品。所以，过往在线下卖得不好，现在线上可以重点考虑。

过去我们一直在强调爆品思维，现在更是如此。大店除要和沃尔玛、大润发这类全国KC竞争，还要和本地的RKC竞争，还有社区团购、新零售，零售通、新通路等平台。在线上一个坑位就一个单品，放到无限大，帮助消费者节省选择的时间，依旧是爆品思维。

这里的爆品思维不是总部让卖什么就卖什么，而是结合本地零售市场。观测新零售平台卖什么，全国KA卖场卖什么？以他们为标杆，这是对外比同品的逻辑。

另外，在大店内随着陈列资源的不断缩小，零和博弈下比的是谁更有效率，要去抢更多的竞品陈列资源、竞品的市场份额，而不是一天到晚内耗，天天投诉沃尔玛今天价格又低了，新零售O2O平台又在做促销……与其投诉抱怨这些无法改变的市场客观现状，不如在现有的渠道内打好竞品蚕食战。

这里的关键便是“价格落地”，对标竞品。以往很多经销商经常节流促销资源，明明是十五个点，但落地时只投十个点。过去是可以，也能理解。但现在不行，新零售环境下，价格已经非常透明了，再不把资源投入市场上，最终只会将份额拱手让给对手。

3.人：角色转变，主动出击，成为全域零售专家

这里的“人”不是消费者，而是城市经理及团队自身。转变角色，客观看待大店的渠道升级，从转变管理者思想与心态开始，改变以往办公室远程指挥的方式，积极尝试投入到新老零售的学习。

对城市经理而言，以往是既有能力的沿革，靠经验取胜，即使在办公室喝茶，市场也差不到哪里去，但现在不行！必须主动走出去，城市经理首先让自己成为新老零售的运作专家。

在与客户的协作中，城市经理要结合市场发展趋势，与经销商、零售商相互协作，相互赋能，生意共创。过去的大店生意，相对追求服务和客情，也是经销商最依赖的生意，但现在正面临危机和挑战。

作为经销商的最后一块自留地，城市经理必须与经销商共进退，把本地单体（和小连锁）大店做好做扎实做长久。