项目从启动到落地，需要所有参与者共同努力。而项目管理这套方法论，则是提供了一套可行的方法，让项目经理/执行者有规则可循，有方案可依，在面对发起人需求的不确定、战略目标模糊的时候，对于项目经理而言，可以参考项目管理的方法论，主动了解需求，去分解目标、细化需求，将宏大的模糊的战略目标一步一步分解为可以实现的、可以测量的小目标和事项。需求也分很多种，业务线的需求、发起人的需求、其他干系人的需求、外部环境的需求等。

同时，把细化后的事项记录下来，并结合发起人的意愿，企业目前的能力和需求，充分讨论后，再进入规划阶段做优先级别的选择。以下提供一个模拟情景：

【案例】

数字化转型是8A公司的战略目标，在保持原有线下咨询业务模式不变的情况下，试水开拓线上培训，形成线上线下两条业务线，相辅相成也是为实现其战略目标的一部分。为此，高层们还亲自拜访客户，做市场调研，了解市场情况。他们了解到，企业客户还是市场的主体，但是个人对于项目管理的培训需求在连续增长。特别是年轻一代的个体，除了希望能在企业内部获得培训学习，还有意愿参加外部的适合自己时间安排的培训学习，而且更适应网上视频授课的形式。

8A公司的高层又在开会了，大家积极地发表各自的意见。高管A希望能建立起企业的在线培训APP；高管F希望能够把他们的课程直接放到门户视频网站上播放就好，没必要再花费额外的资源做APP；高管C希望项目负责人拟启用公司的资深项目经理来担纲和落实，希望1~2个月能落实人员；财务总监B分析了自建和外购APP的潜在费用和可行性，目前看自建费用更高；高管E希望视频课程能够围绕个人用户来开发，因为目前市场需要的；高管D则提出这个项目不确定因素确实很多，风险备用金要相应增加。一轮讨论后，会议得出初步方案，分三阶段实现：

第一阶段：开发在线培训的APP。主要功能：线上视频课程，实现线上购买，并且服务信息能够很好地存储和记录。APP计划在6~8个月上线。

第二阶段：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划，分批次同步到线上。课程录制预计2~3个月完成。

第三阶段：阶段二完成后，再开发针对个人用户的新课程。

另外，项目的资金总预算是950W，其中APP开发预算600W，课程开发200W，项目风险备用金50W，还有预留100W作为管理层备用金。

项目管理办公室主任米亚和候任的资深项目经理罗宾受邀参加了高层们的讨论会，会后米亚和罗宾联系了高管D，希望了解一下对于第一阶段的交付物的一些细节描述。

高管D是这样描述的：“APP在界面提供客户登录的入口，然后进入课程介绍的页面。”

罗宾问：“那是普通的账号+密码登录，还是需要人脸识别，或者是扫码登录？”

高管D一听，反问：“这几个登录方式都可以一起提供吗？”

罗宾接着说：“D总，登录方式越多，相应的开发时间也会越长，而且阶段一也没提到登录的这个需求，我现在先给记录上。”

高管D接着描述：“线上视频课程都可以试看介绍，后续内容就是需要购买才能学习了，线上购买就可以了。”

米亚马上问：“D总，那是直接二维码购买还是放入购物车后再付款购买？”

D总思考了一下，“嗯，这个我反而没考虑到，或者你们先看看吧，后面给董事会汇报一下你们的方案吧。”

罗宾接着说：“好的。阶段一我看到描述了要妥善保存客户信息，我看了一下公司的设备清单，我们目前的服务器性能达不到，可能需要马上订货购买了，因为到货周期会相对长，而且我还需要走财务的流程。”

D总说：“这没什么问题，我稍后给财务总监打个电话，先通知你们需要采购服务器，看看能不能尽快批你的采购申请，服务器确实是要早点买，这也是我没考虑到的问题。”

米亚说：“我稍后会给你们两位发会议纪要，顺便抄送财务总监。”

【案例分析】

    在项目启动阶段，高层管理者通常会有多次讨论，如以上案例情景。我们如何从各个方面归集信息，让项目成形并真正启动项目呢？大家可以参考以下几点思路着手开展项目工作：

（1）高阶路线图

公司高层拟定的路线图已经初见雏形，描述的是愿景中项目的拟交付物和时间线，虽按三个阶段来走，但是每个阶段的交付物却只有模糊的描述。在这里，可以采用专家访谈的方式了解高层管理者对路线图的描述，很可能会了解到更多的细节。高层管理者有可能不清楚细节，就如上述案例描述，在进行访谈时候，项目经理用问题逐步明晰需求和细节。例如APP的界面登录，线上购课程的付款方式，公司的服务器性能等重要的需求，都是原来的阶段一描述里没有记录和描述的内容。

（2）了解需求，确定高层级项目范围

对于项目经理来说，首要关注的是路线图会不会再变更？高层是否已经确认了路线图？在这个阶段，建议项目经理要主动访谈项目的发起人和若干对项目有决策权的高层，记录他们的想法，特别是对于每个阶段的交付物和可能存在的风险点；记录临时出现的新的需求，访谈过程一定会激发出更多的更细化的需求，项目经理需要先记录，然后汇总并提供反馈。

（3）主动联系获得反馈

项目经理往往考虑要怎么落实、如何落实、谁落实？ 这没有问题，但是建议大家做好反馈跟踪。当项目在进行细化需求的活动，反馈意见给发起人和高层后，项目经理要及时跟进。如果是邮件汇总或会议纪要的意见，请务必注明期待反馈的时间点，并主动联系，请勿将此项反馈的工作交给助理或者PMO。

（4）确认落实项目资金

项目经理会忽视和项目发起人去确认落实项目的资金来源。850W的预算，但这个项目还没立项，项目经理需要咨询和了解项目的资金从哪里来？什么时候到位，资金提供方是谁？提供的资金需要什么的交付物作为产出？作为项目经理的你，怎么办？找谁呢？我们的建议是找项目发起人了解项目启动资金的情况，并通过发起人去联系资金提供方，并进一步了解资金到位的时间点。同时，你需要参考项目估算部分的描述。

（5）人力资源协调/协商

确认资金保障后，项目经理要着手准备组建团队。项目经理是带领项目团队实现项目目标的人，既需要管事也需要管人。项目经理可以与人力资源部门及PMO一起协作获得项目所需的资源。请参考项目资源管理等章节，了解更多的信息。

以上都是我们在项目启动准备阶段需要收集、整理和确定的信息，以便草拟项目章程，正式启动项目。