很多快消品的营销管理者经常遇到这样的问题：营销的政策和计划都很周祥，但业务团队在落地执行时却大打折扣。究其原因，主要是许多企业找不到把执行力落实到位的方法，没有把执行力从计划、想法变成行动。

执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。执行到位的三大关键要素：一是快——要有速度；二是准——要有准确度；三是狠——要有力度。具体到团队执行力的方面，除了要落实好三大关键要素外，还要解决影响执行力的九个主要问题。

问题一，管理者领导力不强，团队就是散沙。

  狮子和羚羊的故事人人知晓，作为团队管理者，你是狮子还是羚羊？团队管理者首先要反思下自己的做事风格。如果你是狮子型的领导，那么你的领导作风会感染团队成员，你的气场会震住你的团队，不怒而威，团队的执行力在自然不差。你若是羚羊型的领导，在团队中没有威信和分量，你讲的话，安排的事情，在开端就会出现打折，执行更是打折。

破解方法：管理者自省，强化领导力。

具体方法：作为团队的核心领导，管理者建立自己的威信和领导力是搞好团队执行力的前提。建立的威信和获得领导力的方法有很多，比如有成功的市场操作经验、带头去做一件典型有难度的事情、为员工解决实际的困难等。

小提示：提升团队的执行力，管理者的领导力很关键。

问题二，团队人员责任心不强，一起都是浮云。

执行力的落实，首先要有强烈的执行意识和责任心。如果管理者没有强烈的执行意识和责任心，就会养成只会下达任务、发号施令的“伪领导作风”，出现上有政策、下有对策的现象，严重影响企业的发展和运营，危害企业与员工的切身利益；员工如果没有强烈的执行意识和责任心，员工的工作态度就会严重缺失，员工的工作动能就会不足，不能真正落实好工作任务，对而是遮遮掩掩，企图蒙蔽而过，不干实事，最终导致企业的目标无法实现。

破解方法：修心管理，让执行更有灵魂。

具体的方法是：修心管理，即修炼团队的责任心和敬业之心。说的直白点就是“洗脑”，洗去销售团队成员不正确、消极的人生观和价值观，让富有激情和向上的新思想影响他们。对团队进行修心和宣导，阐述为什么要来到这个团队？这是个什么样的团队？个人需要付出什么样的努力？让销售团队成员有责任感和获得成就感，认同团队的价值观和成长观。然后告诉他们，在团队成长的机会——学习销售实战知识、晋升的机会——成为团队领导、薪资的递增计划——优秀的团队成员会提高薪资、考核的警示——执行力和学习力差的同样会降职、减薪，甚至会被请出团队。这样的宣导和沟通，会让团队的过程管理更顺畅，由我要你们去做，逐渐转换为他们愿意去做。价值观的改变，加上过程管理中的监管和修正，会不断提高执行力。

问题三，执行方案烦琐复杂，兄弟们领会不清！

在营销工作的实践中，我们常常会碰到这样的情况，就是营销管理者为了体现一个方案的策划水平，将一个简单的方案搞得像一个大的报告，面面俱到，感觉全是重点，结果因为重点太多，有太多的活动要去执行，反而让业务人员懵了，不知道该如何去做，最后活动执行得四不像，没达到销售效果，也没达到形象效果。另外，很多管理者为了强化对营销团队人员的过程管理，要求一线业务人员填写很多表格，但报表的设计很复杂，要求很多、很繁杂，结果业务人员疲于应付，真正的工作没时间做。

破解方法：简化方案，说明白，弄清楚！

具体解决办法：一、将方案制定得尽可能简单，而不是故弄玄虚“吓倒下属”；二、如果该项方案确实十分重要，必须面面俱到，也压迫进行合理分解。分解后才能分工，才有执行的可能性。

小提示：简单的东西才可能有好的执行！ 

问题四，执行时间急促，执行延期无弹性，时间观念差。

时间期限是执行力中的一个很关键的问题。对于很重要的执行活动，需要在规定期限内完成好的效果，结果很关键，但不能只靠严考核来推动，还需要在执行时间上找找弹性。

破解方法：时间就是命脉，内部设置弹性时间。

具体解决方法：首先，对于需要在规定时间完成的工作，主管领导可以提前将任务布置下去，这样团队成员就可以先动起来，如果在实际期间有人没有达到执行的标准，再另外给予2天时间加强，那么最后的结果可能就会更好。就怕领导急匆匆地通知一件事情去办，然后规定的期限很短，几乎很难完成，不排除能力强的吃点苦，紧巴巴地完成执行活动，但团队中不是每个人都是孙悟空，沙僧和猪八戒该怎么办呢？其次，管理者进行有预见性布置，给自己整改一点弹性时间，也给个别能力差些的员工一点弹性时间。

问题五，活动执行无指导，追踪节奏断档。

好的执行活动并不是安排下去就完事了，首先员工不具备领导者的思维，对于管理者安排的工作没有正确的认识，不知道该怎么干、先干什么、最后干什么、分什么样时间段完成。其次，有清晰规划的员工不是很多，即使员工能自己规划，也不尽科学和效率高。

破解方法：边做边指导，不脱离群众。

具体解决办法：一个方案出来后，首先，管理者要给予员工进行一次小培训，指导他们怎么干，怎么能干好，这是提高执行力高一个关键。

小提示：指条明路让他们去做，比他们盲目探索更重要。

其次，要做好追踪工作。由于管理者日常事情安排较多，在安排执行活动以后追踪断档，比如半个月期限要完成的事情，很有可能是开始布置的时候提醒一下，临近时间期限的时候再追踪一次。当团队很成熟的时候，可能提醒一两次足矣，但大多数的团队还不成熟，分不清轻重缓急的人大有人在。如果管理者没有时间，也需要安排一个人关注执行的进度，给些压力，保证在期间高效完成执行活动。

执行力的提高不仅仅是员工的事情，也需要团队管理者自我反思，修正管理层面的隐患，自然也会推动执行力的有效提升。 

问题六，目标设定不合理，缺少监督和考核机制。

管理者如果不进行深入调研，而是在一些简单的预测，加上良好的愿望就把目标确定出来，不是严重超出实际，就是低于实际发展的可能性。由于目标既缺乏科学性，更缺乏严肃性，目标就成了一个摆设。即使有了目标，如果缺乏相应的监督考核和奖惩机制，很容易造成鞭打快牛现象，又或成为吃大锅饭的借口。

破解方法：科学设定量化目标，定期监督，结果说话。

具体解决办法：第一，目标的设定要量化。比如，年度销售任务是200万元，量化这个目标，就是月度的目标要是多少，老产品和新产品的销售占比各多少……有了量化的目标，追踪起来也更直观。第二，目标的设置要科学合理，分解目标要有方法。目标的制定一定要有合理性，除了要确定明确的完成时间外，还要有可实现性，一个无法完成的指标只能叫数字，没有任何实际意义。同时，在目标进行分解时，也不能简单地加以平均分配，目标分解要与资源支持等匹配。第三，加强追踪和监督，迅速整改。没有进行过程的追踪和监管，业务员就不知道自己干得对还是错，结果就会差强人意。最后，做好考核和奖惩机制。没有考核，就没有判定执行结果好、坏的标准；缺乏奖惩的机制，就会失去追逐的动力。建立必要的考核和奖惩机制，目的是为了让目标的实现更有可能性。

问题七，销售管理者个体能力弱，工作能力差。

有的企业有着明确的规章制度，各种各样的保障机制一应俱全，但还是没有使执行力落到实处，有的是执行结果大打折扣，有的则面目全非。其原因不是制度存在问题，而是领导者或执行者缺乏一定的专业化知识与操作能力。

提高执行力，需要清晰灌输执行内容，深刻了解活动内容，进行要点传达。销售管理者首先应该明确知道执行活动的重要性和利害性，才能将活动的信息周全地贯彻给下属，让下属重视活动。如果销售管理者自己也是草率地一带而过，业务员也就草率一听而过，活动肯定是执行不好。

破解方法:铸造样板，复制执行，提升氛围影响力！

具体解决办法：销售管理者要亲力亲为，和团队下去操作几家门店，把标准做出来。比如，销售管理者或主管可以带队在一家卖场或零售点建立一个最佳的标准陈列，把活动执行标准的每一个细节都体现和展示出来，强调“不可或缺”性，让团队成员知道标准是什么样的，该如何去做。再让每个团队人员现场学习样板店的执行标准，严格复制。具体地方法，可以将主题活动的标准拍成照片，操作要点打印成文字，让销售团队携带身上，在其他市场按此标准执行。久而久之，团队便会养成按标准办事的好习惯。

问题八，倚老卖老，压力不大，动力不足。

团队中一群老业务往往把所负责的区域看成是自己的一亩三分田， “我的地盘我做主”，针扎不进、水泼不透，搞割据，建独立王国。不管是来自上级的，还是来自平行部门的决策、意见，必须得经他过滤，他的能力和动力决定了当地业绩的好坏。有了这样的诸侯，执行就会“肠梗塞”。

破解方法：引入新人，激活团队，优胜劣汰。

具体解决办法：首先，经营销团队需要定期引进新人，让团队有紧迫感；其次，树立榜样，优胜劣汰。管理者可以树立优秀新人作为榜样，这样无形中会对老团队成员产生冲击，逼着他们转变思想。唯有做得更好，才可以地位永保，否则就会被淘汰出局。

问题九，虎头蛇尾，只安排工作不看结果。

很多时候，活动在执行前是“大张旗鼓”，动员会上“热火朝天”，方案完备计划周祥，目标也很明确，在执行过程中也进行了必要的监督和跟踪。但是，最终要实现结果是什么，没有人去关注；对于结果好与坏的原因是什么，也没有人去分析和总结。下次再开展相关活动时，依然是“老调重弹”。

破解方法：善于总结，有始有终。

具体解决办法：销售活动结束检核后，管理者要及时召集大家开专项总结会议，回顾与分析工作过程的得与失，兑现事先制定的奖惩，这样可以稳定军心、凝聚军心，更专业地做好下一次的活动。