从白酒产业的宏观层面分析，业界提出2003-2012年是中国白酒产业的“黄金十年”。这句话既说明了这10年白酒产业的发展迅速，出乎意料，因为单从产业产量和产值的角度看，2003年只有不足350万千升，产值不足800亿，而2013年的产量就突破了1200万千升，产值接近5000亿。

2012年初，绝大多数白酒企业认为白酒产业的发展重构到了，业界也普遍认为白酒产业的黄金十年结束，更多的人为未来白酒产业的发展定义为“白银十年”。无论是重构论还是白银论，都直观的告诉我们一个事实，即白酒产业未来不会再有高增长，竞争会进一步的加剧，抢地盘、抢市场会成为常态。

众所周知，当需求大于供给的时候，市场机会较为明显，企业的营销策略、营销能力被忽视，品牌的市场力得不到体现，只要能生产出来就一定能卖出去，那个特定时期的二三线白酒企业，不需要过多的考虑生存压力，只要跟着行业的领袖企业就行了。这个时候，对于二三线企业而言，只要在低价、模仿和游击战的三种策略中任选一种，企业就能够获得生存的能力。

2000年前的二三白酒企业，只要能够在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。

然而，到了2005年之后，大部分二三线白酒企业突然发现靠低价、模仿和游击战的策略不灵了，企业陷入了生死两难的境地。

一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者。众所周知，行业补缺者的生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。

二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日的运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗？

可以肯定地说，大部分二三线白酒企业的第一战略是生存，解决了生存问题才有资格谈及发展，没有根据地就没有立足之地，就不会有生存的资本。

三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营，很多白酒企业的老板批判史玉柱说，给我3个亿我能让黄金酒一年销售100个亿，可惜我没有史玉柱有钱。更有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账：中国白酒一年一千多亿元的消费量，我如果做到千分之一就是一个亿，万分之一还一千万呢。

笔者提醒这些浮躁的白酒企业老板，没有今天何谈明天？7年前，也就是2007年，笔者服务卧龙酒业之初，当时冯董事长的一番言论至今让笔者还记忆犹新。冯董事长说，区域白酒企业只有先解决了家门口市场才能谈及更远更多的市场，区域白酒企业只有通过家门口市场解决了基本的生存问题才能谈及更长远的发展，区域白酒企业只有成为本地的名片，成为本地的特产，才能成为本地消费者首选的产品，才能培育忠诚的消费群体。时隔7，卧龙酒业成功地在南阳市场建立了自己的根据地市场，成为南阳区域市场的第一品牌。这个时候，企业有了足够的资本规划根据地市场突围战略，谋划更大的发展。

二、名酒企业进军二三线市场

随着诸多白酒企业的“白银捞金战略”的行动开始，白酒企业的大佬们开始将触角伸向了三四线的市场，名酒企业也开始实行“大众产品要销量，高端产品出形象”的发展战略。诸多白酒企业之前惯用的低价、模仿跟进、游击战的营销手段失灵了，意味着在产业机会下的顺水顺风的日子结束了。白酒企业迎来一轮新的发展战略，也开始了新一轮的“圈地运动”。这轮新的圈地运动意味着企业必须更加注重市场份额领先，即从品牌溢价能力走向价值和服务能力。

可以肯定的说，白酒企要想真正的实现“白银捞金战略”，在产业发展的重构期实现弯道超车，就必须改变过去“散枪打鸟”式粗放型市场运作，走向以根据地为战略的市场运作模式，未来的白酒厂商结束市场运作捡钱的粗放运作，也意味着开始根据地式的精耕细作。

根据地市场战略，不仅是一线名酒未来“白银捞金战略”行为，更是二三线白酒企业立足不败之地的根本。