本节降本增效切入点

降本增效的前提是保证质量，并且降本增效反而更强调质量，质量是降本增效的底线。

降本增效不仅关注与经济直接相关的事务，还要考虑抓大块成本。

降本增效不仅关注看得见的生产成本，还要关注周边间接成本。

降本增效不仅关注小处的节约和浪费，还要关注大块决策成本。

企业与供应商之间是互惠互利关系，即使要求供应商降价，也应维护供应商必要、合理的利润，避免形成劣质供应链。

降本增效不能盲目降低利益相关者的收益，因为可能会失去群众支持基础，尤其是人心。

错误的降本增效观念，会导致降本但不增效的现象。

提问：由于外部大环境不好，公司开展过几轮降本增效，在降本上领导层有一些看法和分歧，目前也在探讨和反思，根本原因是观念上存在冲突之处。一家企业常见的错误降本观念有哪些呢？

答：不同人员对降本增效有不同的看法是正常现象，但也存在一些常见的错误观念，可能会导致降本不增效，或成本不降反增。

第一种错误观念是实施降本增效会降低质量。有一部分人“坚定”地认为，降低成本，质量肯定会同步下降，他们甚至视降本为“偷工减料”的表现，这是最常见的降本增效观念争议。

首先，降本增效中，降本指降低总成本，而不单是降低物料成本或质量成本。比如企业通过降本举措降低了产品报废率，提高了合格率。再如企业通过调整生产线布局或改进工艺，减少了生产人力，降低了人工成本，使总成本降低，这种降本方式也没有降低质量。

其次，降本增效的前提是保证质量。众所周知，质量是企业的生命，笔者分享过大量品质降本增效的方法与案例，用于减少不良产品、产品返工、产品报废、客户退货和客户投诉，主要目的是帮助企业提高质量，这是大前提，没有质量前提谈降本增效毫无意义。试想，一家企业生产手机，降本后手机信号差，无法发信息和打电话，待机时间只有两小时，即使售价从原来的2000元降低到1000元，会有顾客购买这样的手机吗？

再次，降本增效反而更强调质量。如果企业质量不达标，因为价格水平低接到更多订单，产品交货越多产生的问题就越多，给企业带来的负面影响也就越大。日积月累，企业的口碑变差，客户和订单会大量流失，给企业带来严重的生存危机。所以，降本增效不能降质量，应始终坚持以客户为中心，围绕为客户创造价值而努力。案例4充分反映了忽视质量使企业增加费用。

【案例4】小配件降价忽视质量 售后总费用成倍增长

C企业是一家生产机械设备的公司，采购经理在2006年的一次降价采购活动中，发现一款知名品牌进口的小型标准配件的国内替代品，价格是原配件的1/5。于是，采购经理向研发部提出了该配件的替代申请。由于配件体积较小，看起来很简单，研发经理、总工程师在测试完一台机器没有异常的情况下，只是将配件看了看便签署了同意替代的意见。

由于标准配件存货较少，在替代品变更文件到达车间后，替代配件被大量安装在机器上。一个月后，这批安装替代配件的机器陆续出货，发往全国各地用于生产。最先出现异常反馈的是来自华北某大客户的投诉：机器安装调试正常，正式生产两小时后就无法正常运转，要求售后立即赶到现场解决。售后经理安排售后工程师立即赶赴客户现场，排查后发现问题在于替代配件断裂导致信号中断，致使机器无法正常运转。于是，采购部紧急采购原品牌配件快递到客户处，由售后人员重新安装，才使机器运作正常。机器在正常生产两个班次后，没有出现其他异常现象。

接下来一段时间，同样的投诉频繁出现，售后全体人员加班加点，全国各地频繁出差为客户处理问题，并且不得不以每次花费数千元售后费用的代价，去更换一个价格10元左右的小配件。

这一问题大范围出现后，研发部重新将替代品变更为原品牌产品。经统计，此次事故售后服务总费用连续3个月比之前增加了3倍以上。

案例4充分说明了忽视质量盲目降成本的危害和代价。

最后，符合质量要求是降本增效的底线。根据ISO9000标准定义，质量指“客体的一组固有特性满足要求的程度”。质量过高是一种浪费，不可取；质量过低满足不了要求，更不可取。因此，符合“固有特性满足要求”是最低标准，也是降本的底线。

第二种错误观念是只关注与经济直接相关的降本增效事务，抓小放大。有些决策者只关注了直接产生成本和费用的事务，对间接成本视而不见。如某企业只关注采购时物料的低价格，选择了不合适的供应商，物料经常出现不良、交货不准时等现象，由此带来生产效率降低、不良产品增多、生产进度延迟等诸多问题。看似降低了局部物料采购成本，实际增加了整体的生产成本、品质成本等。又如，某企业购买了价格有优势但性能一般的机器设备，在与同行竞争时，经常因机器设备的生产效率、产品精度、良品率等“先天”问题无法胜出，导致订单数量下滑，最终丢失市场。

除了与经济直接相关的成本外，特别需要提出的是：每天的生产计划几乎调动了公司所有的人、机、料、法、环境资源，是企业日常运营中最大的成本。准时交货能够降低成本，产品生产周期缩短也能够降低成本，即使企业达到最低的成本，产品也需符合客户要求的质量和交货速度。

第三种错误观念是只关注“看得见”的生产成本。笔者观察发现，生产部是个“奇怪”的部门，有时订单即使很少也难以交付，有时订单很多也能交付。因为生产部各车间的每一道工序都是“大战场”，无论是前端未彻底解决的设计、工艺、原材料等问题，还是偶发问题、漏失问题等，包括生产部自身的管理问题、生产过程中产生的异常问题等，都会在“战场”上出现，所以生产部看似到处都有问题，即使更换管理人员作用也有限。这使得大部分管理人员到车间都可以“评头论足” “指手画脚”，加上生产成本的确是总成本中相对较大的部分，因此导致一些决策者只关注“看得见”的生产成本，忽视了诸如设计成本、工艺成本、工艺改进、采购成本等未直接出现的成本问题。

第四种错误观念是降低成本意味着拼命节约、消除浪费。有人说，我们拼命节约每一分钱，将每一种浪费都控制住，就能实现降本增效目标，提升盈利水平。这种说法有一定道理，但在少数企业里有一个典型的现象：企业的每一分钱都需要老板亲自签字批准后才能支出，每天办公室有一堆人或者一堆文件排队等待老板签字批准。可能是老板不太相信别人，认为自己才是企业里最会节约的人，认为这种做法绝对能够减少浪费，但是这类企业的利润状况一般不是特别好。

有人认为，将企业所有的浪费都消除了就能大幅度盈利，实际上这种说法同样有问题，笔者在咨询中就发现不少企业并不如此。以笔者做过咨询的企业为例，甲乙两家企业是规模相当的竞争对手，企业的主要成本基本相同，甲企业的某种原材料加工费用为5000元/吨，产品报废率为4%；乙企业使用同样原材料加工费用为4000元/吨，产品报废率为5%。请问：甲企业通过各种方法把报废率降低为零，乙企业报废率保持不变，就能超过乙企业的盈利水平吗？答案是不能！即使甲企业消除了浪费，这项成本仍然高于乙企业1000元/吨。

这种现象也出现在一些规模较小的企业里，如化工行业的小企业，由于规模小，原材料购入价格水平高于大型企业，即使没有浪费也会在材料成本对比中处于劣势。另外还有如决策成本这类无形成本，不是一下子就能看得见，甚至在数据或财务报表里都看不见，同样处于浪费之外。

第五种错误观念是降本增效一定要降低对利益相关者的支出，也就是决策者借降本增效之名频繁要求供应商降价、降低员工合理收入、减少员工合理福利支出等。

要求供应商降价是实现降本增效的重要途径之一，尽管供应商可能会接受个别次数的降价，但不断要求供应商降价，优质的供应商一般最后只能选择停止合作。如果将供应商降价作为企业盈利的主要手段，而不改进经营管理方式，企业的口碑也会受到不良影响。

供应商和企业是互惠互利的关系，即使供应商勉强降价了，企业也应对供应商的降价支撑点、降价途径、降价方式有所了解，并提供一些必要的辅导和支持。企业经营者应该主动为供应商考虑，维护供应商必要的、合理的利润，这是双方合作的前提。如果供应商无利可图，要么供应商停止接受订单，要么企业经过市场洗礼形成大量劣质的供应链而不自知。

降低物料成本的途径除了采购降价，还有精细化的物料管理、颠覆性的创新设计。以汽车行业为例，当其他汽车厂在考虑后底板总成系统的零件降价几个点时，特斯拉汽车公司已经研发出了后底板总成系统一体化压铸技术，减少了大量零部件，减轻了整车重量，使后底板总成系统制造成本降低40%以上。不同于竞争对手聚焦于零件降价的合理区间，创新者聚焦的是如何让零件最大化减少甚至没有。

借降本增效之名降低员工的合理收入和企业中员工合理福利支出的观念不可取，“得人心者得天下，失人心者失天下”，如果企业没有向心力、凝聚力，谁来执行降本增效呢？企业需广泛发动员工，更需善用员工的力量实行降本增效。因此，即使降低员工的合理收入和企业中员工合理福利支出这些“饮鸩止渴”的做法赢得了短期利益，长期而言对企业不利。降本增效不能以牺牲员工的合理收入为代价，也不能以牺牲员工的合理福利支出为代价，这两个关注点和产品质量一样，是企业经营管理的基本面。

不同的降本增效观念可以产生四种不同的效果组合，第一种是既降本又增效，表现是企业整体有所改变，产品质量提升、交货准时、产品周期缩短，员工收入和福利增加，各种成本下降、浪费减少，并且形成了综合效应——利润增加。第二种是既没有降本也没有增效，代表企业改变的力度和速度都不够。第三种是降本但未增效，这通常是降本增效的观念出现了问题。第四种是没有降本但产生了增效，这表明企业营运效率、营收、人效等方面有提升，增效的力量、速度、成果远大于降本，因此降本需跟上增效的步伐。