1.国情不是借口

记得二十世纪八九十年代的时候，大量的国外大品牌看中了中国的巨大市场潜力而纷纷摩拳擦掌，然而当他们来到中国以后立刻被中国市场的复杂度惊呆了：地域广阔、地区差异巨大、城乡差异巨大、不同地区的文化差异巨大、不同层级的市场特征差异巨大等。这让人生地不熟的老外们手足无措了，结果他们不约而同地放弃了在本国驾轻就熟的直营模式或者自己建立分销渠道的方式，设法在中国找一个合作伙伴作为总代理，委托这个代理代为开拓中国市场，这要比他们亲力亲为效率高、成本低、风险小。

这些老外的决策毫无疑问是正确的。相对于欧美国家完善的商业环境、发达的物流系统、微小的城乡差异、成熟的市场规则等因素，当时的中国还处于发展中的初级阶段，老外经验的水土不服是一定的。委托中国总代理虽然正确，但是老外们必须向一个现实妥协，委托总代理的方式虽然市场拓展速度快、效率高、难度低，可也伴随着营销和流通模式的变形和质量衰减，即市场行动落地以后就会因为本土化而和外企既有的全球标准产生差异，在终端渠道质量、品牌形象、营销策略等方面不能完全实现和其全球战略同步，甚至还要对某些不能见光的行为“睁一眼闭一眼”。任何事物都有两面性，一利必有一弊，这也是没办法的事。

目前状况改变了，伴随中国进入WTO以后市场商业环境在软、硬件方面的逐步完善，国内外的差距在缩小，且老外们对中国的也越来越熟悉。他们对“海外独立王国”的存在变得越来越难以容忍，不断想方设法直接上阵“收拾旧山河”，这促使众多国际品牌代理的生存空间因为国内外的双重压力变得越来越狭小。

一个典型的例子就是2016年的国际知名体育用品品牌New Balance的“新百伦”之争：熟悉运动鞋的人士可能都知道，对比耐克和阿迪，同级别的New Balance品牌和产品曾几何时在中国是最混乱的。真真假假、虚虚实实，各色类型的鞋子很多但很难分出真假，这造成New Balance在中国的市场份额与其国际地位极端的不匹配。长久以来，New Balance对此现象也未采取任何措施，但从2006年开始他们发力重整中国的营销渠道和市场秩序，最后虽然其商标权的官司未能打赢，但是他们整顿品牌形象和传播的目标却达到了。这就是国际品牌直接介入中国市场的案例。

在家居建材行业，存在着众多的国际品牌在中国的代理商。以往代理经营一个国外品牌相对比较简单，只要能够完成承诺的销售额以及在品牌传播、终端形象上不出大的纰漏，彼此也就相安无事。相信你们绝对发现近期的一些变化，代理商品组合、品牌传播手段、店面终端品质、订单和市场信息的反馈等，老外的要求和插手的地方越来越多，已经不像以前那样“安静”了，这就是“山雨欲来风满楼”的趋势。他们开始介入更深层次的营销和流通环节了，渠道营销流通模式已经被外因倒逼到不得不升级了。

让我们回到国内的家居建材行业，简单对比一下二十年前和现在的渠道运营模式的不同，好似变化不大，最多是“量”的差别，在“质”的层面没有本质的区别。据悉，目前国内家居建材行业的商家在分销渠道内建立在线订单系统的尚属凤毛麟角，而这些订单系统的目的也只是停留在订单处理和产品供应的层面，尚不能结合营销信息形成流通信息系统，无法将整个渠道网络形成一个完整的流通系统，也就是说我们的渠道运营还处于一个非常原始的状态，尚无法形成封闭的流通循环，更不用说大多数企业碎片化的代理商模式了。

2.流通的品质

提升渠道流通的品质，而不是数量和规模，是我们必须面对的课题。渠道流通品质，也就是说在单位渠道尺度下能够实现的最大产品流通量、资金回笼量和客户满意度等指标。这和渠道的规模、经销商的数量多少无关，却代表着的渠道的核心竞争力。作为一名经销商，如果将自己的渠道实力做强而不是像以往那样做得更大是必须考虑的问题，仅仅依靠市场和产品的信息不对称就能赚钱的日子可能一去不复返了。这就为我们提出一个重要的疑问：除了能够“一手托两家”地平衡产品和市场的关系，还能做些什么能够真正实现渠道增值的事情？这个增值已经不是传统的加法和规模，而是品质和附加值。

橱柜行业（事实上也还包含相邻的家具、衣柜、门业等相类似的行业），其产品本身的形制和类别非常简单，不外乎是一些板材、门片、五金零件、玻璃和门框、台面五大类别配件的组装体，其真正产品核心是设计和科技，因为这两个因素直接决定了其产品的美观度和功能性。

具体到渠道营销和流通领域，如果你有志愿去代理经营一个橱柜品牌，则会发现可能要比厂家还要复杂、烦琐、操心。

（1）产品的仓储物流绝对是一个最大的压力。五大部件类别下面包含了几百上千个零件品种和规格，都需要经销商进行恰当的库存供应，缺一不可，这就对经销商的资金实力和仓储物流管理能力提出极高的要求。

（2）二次加工能力。橱柜在出厂之前虽然有不同款式产品的组合，然而其实只是设计方案和大形制的部件，还需要经销商建立二次加工的工厂进行产品二次加工和定制化，以至于在客户的房间里还需要安装工人根据设计方案进行现场的第三次加工、组装。

（3）设计能力。作为橱柜的经营者，必须配备一定数量的兼具营销职能的设计师，以便根据客户的具体需求量身定制设计方案和进行产品实现，甚至安装监理的工作，才能保证不出现“货不对版”的情况。

（4）营销能力。一定面积的专卖店和销售员的配置，当然必不可少。

以上这些工作都是经销商在渠道里为厂商做的增值工作，脱离了这些在流通环节的工作，橱柜产品是无法直接到达消费者家里的，也很少有品牌厂商能够有能力脱离经销商系统的帮助直接运营这个流通网络。

由此我们可以看出，经营橱柜品类的产品，需要经销商具备相当的实力，才能保证产品从工厂到终端到客户家里的顺畅的流通，他对流通品质的要求要比其他产品品种简单、成品化程度高的诸如床品、电器、水泥、防盗门等品类高得多，所以也凭借其流通的实力和高品质，特别是渠道环节对产品流通的巨大增值能力占据了家居建材行业的制高点。

我们也据此发下一个有趣的现象，即在行业内越是对流通品质要求较高、需要渠道增值的细分行业，其行业地位和利润率就较好，反之就差些，流通品质包含的因素如图6-3所示。

图6-3流通品质包含的因素