和企业员工优化流程图时，我印象最深的一句话就是：“我们企业就是这样做的！”这句话成了他们搪塞流程设计不到位的借口，反映出他们担心改变。他们担心：改变会不会得罪领导？会不会得罪同事？会不会招致骂名？为了落实责任，我总是强调流程的拟制者必须署名，这也增加了他们对日后承担责任的恐惧。

设计者的担忧主要体现在以下三个方面。

（1）不敢删减过多的重复签字审批环节，怕得罪领导。例如，各种申购、领用、报销流程，往往有很多签字环节，每一个签字者在企业都是有实权的人物，设计者减少哪个环节都意味着削减对方的权力，都会让自己吃苦头。

（2）不敢分解权力集中在同一个岗位的工作，怕得罪同事。例如，一条龙采购流程，从市场调查到选择供应商、签订合同、订货履约、申请结算付款、与供应商对账，都由采购员包揽到底。采购员大量的时间花费在内部沟通和协调上，无暇顾及采购核心工作。同时，又给供应商“腐蚀”采购员留下巨大空间。按照正确的做法，就要重组采购流程，至少分为采购谈判与采购履约两大三级流程，然后按专业和效率分工，让采购员将更多的时间和精力用在开发市场上，后续服务跟进工作交给其他员工。这样做，既能提高工作效率，又能节省工作成本，还能防范职务腐败，可谓一举多得。但设计者往往“不敢得罪人”——在他们眼里，采购员不是普通员工。

（3）不敢创新，既怕增加自己的工作负担，又怕招致同事的反对。例如，信息汇总与传递、标准贯彻与效果反馈，特别是三级流程中增加的管理改善总结工作，往往是企业日常工作中没有进行的或很少涉及的工作。众多企业的实际情形是：要么就事论事，要么有布置无检查，要么有传递无反馈，缺乏同类问题的归类、归纳、分析、整理升华的经验，甚至认识模糊。如果由专家建议增加某项工作，很多员工会持反对意见。如果实施创新流程，对管理者或责任承担者的自身素质要求较高，势必会增加他们的工作强度和难度。

如果设计者自我设限，胆小怕事，优化流程根本无法进行。企业负责人如果真心想要改变现状、改善管理，就应该经常过问设计者的工作进展，并且主动关心有没有打破传统流程，鼓励他们突破现状，参与创新设计讨论。只有这样，设计者才会消除疑虑和恐惧，才能激发他们的创意和灵感，才能奠定优化流程的坚实基础。

解决这些问题的关键是企业负责人。企业负责人不仅要向流程设计者授权，还要给流程设计者壮胆，必须给他们描绘企业战略、表达自己改革的决心！设计流程图期间，“大胆挑战传统、勇于突破现状”就是他们的工作，也是他们的使命。毕竟流程图设计完之后还要审核、审批，设计阶段连改变的想法都没有，怎么能优化流程呢？

没有企业负责人的引导、参与、鼓励，优化流程就是空话。