在企业数字化转型中，牵涉到流程体系建设和流程优化中，在我过往的项目经验中看到的是“做加法容易做减法难”，无论是企业还是咨询公司，一提及流程体系、流程优化，总能通过一次次的“优化”，让企业流程越来越多、越来越细、越来越长。

其实，流程的定义是“是一套完整的共同贯彻始终并为顾客创造价值的活动”，我理解流程的定义中有两个关键词，一个是“共同贯彻”，即流程是作用是要让所有的执行者按照统一规则去贯彻执行，如果不需要统一的规则去约束，事情可以随意做，那么就不需要流程，反正干出结果就行；其次是“创造价值”，流程的活动要有“增值的过程”，要去完成一个“加工”让输出比输入更有价值，才是一个值得的活动。因此，流程管理到什么程度，是依赖企业本身管理精细化程度，不同企业各业务板块的流程粒度应不同、同一企业不同发展阶段各业务板块流程颗粒度应不同、同一企业同一发展阶段不同业务板块流程颗粒度应不同，对于为了流程规范而制约管理柔性、降低运营效率，且没有增值的流程，应该勇敢的拒绝果断的删除。

流程智能化的核心思想是实现计算机替人和数据助人，即将数据及其应用融入到日常的流程中，参与流程的流转、流转节点的判断，代替人或辅助人对流程节点进行选择和推进。简单来说是在流程中实现“让机器干活、用规则判断、让数据跑路”。流程智能化也要在设计与实施中体现“少手工（录入）”、“少主观（判断）”、“少干涉（人为）”的效果。基于流程智能化进行系统流程落地设计中，需要最大化的利用业务规则和业务数据去精简流程，追求系统流程及其应用效果的极简。

基于流程智能化理念设计系统落地流程，在追求业务处理过程的极简化，总结有五个方面。首先体现在业务处理与决策的角色责权扁平化，不要因为“副总也需要了解这个情况”而随意增加流程的处理与决策环节；其次体现在对无清晰业务价值的流程环节取消；第三是正常流程交给数据去判断与处理，人去处理异常的情况；第四线上处理底线业务和规范过程，将业务中的“艺术部分”放在线下，第五是不要多重复录入一个数据，不要多点一个无用按钮。

（1）流程中的权责矩阵清晰扁平

流程内角色的责权矩阵要首先明确。在落地流程设计中，不能随意增加业务判断与决策环节，哪些业务最终需要什么角色被授予什么权限，需要与整个主流程的owner进行沟通，确定好他向下授权的的程度。例如，商机的立项评估，由副总经理去批准还是由总经理去批准，是基于总经理对副总的授权，不能随意因为管理层级上副总也要参与，就随意的增加一个决策审批的环节。因此，每一个流程，最核心或最终的决策权，应该事先得到清晰、明确和授权和共识。在流程管理体系比较好的企业，有完整的流程框架和不同级别流程的OWNER，系统落地中的流程设计应该充分遵从公司已经确定的流程管控体系，在微观上，通过上一级流程owner对下一级流程进行授权。因此，基于公司流程体系中的责权，结合管理的细化程度，应该形成并共识一个最小功能和流程对应的角色责权矩阵表，以此为基础进行流程中关键决策点的设计。

（2）勇于舍弃没有清晰业务价值的流程节点

任何流程的任何节点，一定要有业务价值，或要明确背后的业务价值，并达成这样的业务价值，否则应该优化掉这个节点。例如项目后评估或投标后评估，一般的流程，是要对这个工作做一些线下讨论后，再把这个讨论形成一个评估文件，把这个文件提交到系统，然后领导审核一下就关闭了。这样的流程，往往流于形式，而且执行者要写一个总结报告，也会挺烦这个事情，但管理有要求、系统要上载，就不得不应付，因此，首先要理解这个评估工作真正的目的与价值是要通过评估然后对后续工作进行修订，例如对这个供应商或客户的级别进行提升或降低，对应服务它的策略、资源进行调整，以利用后续业务更好的开展，这才是真正的价值，总结报告本身并不是业务价值。因此流程中就不能简单的设计为一个总结报告的提交和审核，而应该设计细化为“是否调整客户级别”、“是否调整授信额度”这样的具体内容勾选，从而通过这样的评估，直接形成管理工作的PDCA的闭环。

（3）明确规则下的流程让数据去干，人在流程中尽量去处理异常的情况和无法量化的条件

在流程设计的思路上，对于每个流程环节，特别是流程中的分支判断，应该尽量整理其背后的量化规则，流程中流转到这个环节，就可以基于流程中的数据按照规则进行判断和处理，从而实现数字判断、自动流转的效果，而对于其中不能量化的规则或缺乏数据实例，需要设计异常流程的人工干预。例如客户评级，常规的流程是收集客户满足哪些条件，然后交给领导A批，然后领导B批，最后领导C批。首先，如果评级的条件都是可以量化的，规则是清晰共识的、而且有数据的，那么，基于数据和规则，那么应该由系统自动将客户的级别进行定义，不需要由人来根据数据和条件进行判断后设定，更不需要审批。对于不能量化的，需要主观判断时，再设置人工评估判断。当然，另外一个情况是管理必须要有柔性，如果因为某些特色原因需要将这个级别进行调整，那么就需要（这个事情）决策者进行手工调整。

（4）线上体现业务骨架与管理底线，业务中的琐碎和艺术还是在线下

不要将线下所有事情都毫无保留的搬到线上。例如，审批某一个事项，需要甲和乙两位共同决策（逻辑与的关系），如果这个两个人不能有共识，通常会在线下沟通，如果仍然不能共识，就会逐渐上升到更高管理层去讨论决策，这是一个实际的正常的业务过程，但在系统流程设计上，就不宜将流程增加过多的判断，if no，那么就到更高领导，这样做，首先就改变了这个事情的决策层级，其次也让系统绑架了更高一级领导的时间和责任，把整个流程搞复杂了。

（5）尽可能的简化流程降低操作的步骤和次数，一个也不要多一个也不要少

设计中尽量去降低操作次数，例如，符合条件的商机立项，常规的流程是判断条件，如果条件合适就提出申请，然后是领导逐级批准，然后立项关闭。如果这是一个常态，而且规则清晰、或需要主观判断的个例数据完整，那么就由系统自动生成立项，对于其中数据不完整的，再由领导人工判断。这个环节最后是直接到这个流程的owner去决策处理，而不是在前面增加多个副总把关审核。另外，需要特别注意的是数据的自动流转，一旦是流程前序业务中有的数据，或在其它业务中有的数据，一定不能手工重复录入。