很多人总认为股权激励很简单，不就是把股份分一分，其实这种方式只能称之为股权分配，谈不上股权激励。股权激励的重点在于激励，股权只是辅助的一种工具。

前段时间我们的咨询团队去诊断一家企业，是做国防装备新材料的，企业发展了十几年，成长性非常好，于2014年新三板挂牌上市，但是公司的股份基本上都在老板自己手里。针对企业今后的发展及未来接班人的考虑，公司实施股权激励是非常必要的，老板也清醒地认识到这个问题，从去年开始便不停地去参加各种股权的课程，但是目前为止仍然没有实施。

我们在和老板沟通的过程中发现，对于股权激励的方向和模式，听过几次课程后他自己思路很清楚，但是具体怎么做、怎么做好、怎么规范、如何起到激励作用、如何避免给错人，同时让关键的人多得，让全体员工看到希望，以及怎么符合新三板企业的特点等等，他都无从下手，还是想借助第三方的力量去帮他实现。其实这些都是表面，在深入交流的过程中我们分析到，他所担扰的这些问题并非难处理，从专业的角度来看，都是在股权激励实施过程必须考虑并规范实施到位的。根本的原因在于他是一朝被蛇咬，十年怕井绳，别人是被咬一次就怕，他还被咬了两次，先看看他是怎么被蛇咬的：

第一次：公司之前一直考虑上市的问题，几年前就在准备这个事情，也找过券商。当时券商说，公司最好上市前做股改，给高管一些股份，这样上市好看。当时老板并不懂股权到底是怎么回事，股权激励又是怎么回事，觉得券商说得应该没错，于是以大股东转让的形式，给高管们发行了近150万股，方式就是高管拿钱购买股份，最后老板因此缴纳个人所得税近30万元。结果是没有起到什么作用，下面的员工反而觉得没有起劲，因为他们感觉老板把股份分给了高管，跟他们好像一毛钱的关系也没有。

过了一年的时间，一方面限于国家政策的发展，对于新三板企业的开放程度，感觉当时企业上市无望，员工持股增值的希望也就很渺茫；另一方面企业内部系统复杂，文化、理念及基础管理规范都不太到位，就没有再做上市计划。但为了解决隐患，老板还是决定把放出去的股份收回来，最终原价回收了员工的股份，这下又付出了50多万元的利息。这来回一折腾，人还在，钱没了。

第二次：前年公司计划上新三板，已经在做准备，基本上问题不大，考虑还是需要做股权激励，于是就采用定向增发的形式，依照在公司满多少年，老板凭印象及个人感情等因素，像割韭菜一样一刀切，划定公司25名员工作为激励对象。结果本来很优秀、业绩比选中人员还高的员工，就因为差那么两三天的时间而未被选中，对此深感不满，最后选择离开。老板最后又不得不停止了定向增发。这一番折腾下来，钱还在，人没了。

通过上面两次“被咬”的过程，我们给他总结了几个原因：

（1）股权激励的目的不明确，因此他所做的并非股权激励的事情，只是象征性地在做股权分配。

（2）中间所有的过程都是凭感觉，没有数据、没有测算、没有规则。

（3）激励对象的选择没有遵循以下三个原则：公平公正的原则、不可替代性原则、未来贡献的原则。

（4）没有选择股权激励的模式。

（5）没有匹配获得股权的必要约束条件和相应的退出机制。

（6）在自己既没有学习，也没有借助第三方专业机构去做的时候，没病也会整出病来。

股权激励的成功在于一定要有对的方法和策略，很多做过股权激励但没起到作用的原因，并非股权激励没有效果，而是方法没用对。股权激励失败的原因无非两点：一是老板的决心是否够大，二是方法策略是否用得正确，无论哪一点不匹配，都不能称之为一次成功的股权激励。

股权激励是一件非常严谨的事情，真正的股权激励实施是要明确几大要素的，比如股权激励的目的是什么，如何定激励对象，应该选择什么样的激励模式，第一次激励的股份总量和各人员的分量如何计算，价格如何确定，什么时间开始，激励对象应该符合什么条件，如果退出该如何规划等等，只有把这些相关的要素都考虑到位，才算是一次合格的股权激励。