“不打无准备之仗，不打无把握之仗”，这是营销战中的常胜秘诀，或者至少可以看成是企业的不败法宝。

在残酷的战争当中，是没有百分百保证胜利的作战方式和谋略的。打营销战，失败的概率还高过战争。根据对凉茶业阵地战进攻案例的统计，失败率超过了90%。

毛泽东教育我们：“每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下有胜利的把握。”

《孙子兵法·始计篇》云：“夫未战而庙胜算者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”

《孙子兵法·军形篇》也强调：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”

每一个企业在打营销战之前，他们的最高统帅（CEO）、将军（营销负责人CMO）、参谋部（市场部）都很有信心，认为自身的营销计划做得不错，如果能够按计划执行，是能够去进攻强敌，抢夺市场份额了。甚至很多公司还请了国内外著名的策划公司、广告公司为其提供营销战略上的建议。

人们曾经一度非常好奇，为什么凉茶和饮料行业的新品失败率那么高？

我们有见过很多饮料企业的营销策划方案，包括所谓策划公司、广告公司给出的品牌方案、营销咨询建议案。

看完之后，啼笑皆非。

举个例子，很多策划公司和广告公司都会给出所谓的实际操作建议，往往都会给出类似的建议，如“做好凉茶的终端生动化陈列”并且举了一些知名品牌的生动化案例。对于很多刚进入饮料或凉茶行业的企业领导人来说，会觉得很有道理。

可是，在真实的竞争环境中，终端生动化是很难做到的，对于新品上市来说就属于没把握的事情。

以凉茶为例，一般都是以单品形式上市的，当你既不是知名品牌，一开始也没有销量的情况下，哪个超市或者小店老板敢给新品很多陈列面？就算你能给得起陈列费用，难道王老吉和加多宝给不起？何况，红罐王老吉在很多小店一个月都可以销售数十箱、上百箱，一个月给小店一百元甚至数百元的陈列费（一般是货抵费用）或者送一两箱作为生动化的费用，其费用占比是很低的，但是对于新产品来说，这个费用就很高了。KA和餐饮店的生动化，更加难操作。

再举一个例子，一个营销作战计划出台前，是应该做很多市场分析工作。策划公司和广告公司也会帮助企业做很多分析工作。可是作者发现策划公司和广告公司的市场分析部分，基本多以消费者分析为主，竞争分析得非常少，甚至是严重缺乏实战竞争层面的深入分析，特别是对竞争对手的营销战略、战术的优劣势分析得很浅、很少。

所以，这样出台的营销作战计划，在残酷的营销战场上打胜仗的概率是很低的。

太多企业的市场策划方案，大部分都是属于自娱自乐的方案，基本都是没把握、没充分准备的作战。外表看上去有一个很华丽的计划，但是实际上肯定执行不了，或者没法按时完成，其实也是属于是空想，属于没有准备充分。

在饮料行业的一二线城市，可口可乐、康师傅等已经建筑起了坚实的阵地；在农村，娃哈哈用联销体构筑起一道道防御阵地；在凉茶业，加多宝也早已修建好了一流的防守工事。

那么，什么样的企业才能打阵地战？

谁敢向当年市场占有率第一的果汁：统一鲜橙多发起阵地战进攻？

——可口可乐的果粒橙。

谁会直接对市场占有率第一的娃哈哈营养快线发起正面进攻？

——可口可乐的果粒奶优。

谁能同时在九百六十万平方公里的广阔战场的阵地上向茶饮料市场的三大巨无霸：康师傅、统一、娃哈哈展开规模空前的进攻？

——可口可乐的原叶茶。

所以，如果你不是饮料市场的巨头，没有身家过百亿的实力，那么最好还是不要轻易打阵地战。冒然向行业巨头开展阵地进攻，地球人都可以预料到悲惨的结局。

作为初创阶段的饮料企业——哪怕是某一个大集团下的饮料事业部也一样——一开始时也面临人员数量少，市场策划能力差，敌我力量悬殊大，根本不具备打多个渠道、多个区域、多个产品同时出击的阵地战等大规模进攻作战条件。如果不顾客观条件，硬要与敌人开打阵地战，拼命投电视广告，招大量销售人员和终端促销人员，最后只会导致自身的失败。

潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐等凉茶新品，以及K可人参饮料当年在电视上投放了数以千万计甚至亿计的广告费，在全国招了大量的销售和促销人员，但是回款额都还不够这些费用额度，连王老吉、力保健等对手防线的一个缺口都没有撕开。一年之后，反而是可乐的原叶茶花费了同样的广告费，却一举打开了茶饮料市场，撕开了康师傅、统一、娃哈哈已经布好的阵地防线。

同样是阵地进攻，为何差距这么大？

潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐、K可饮料等虽然各具实力，但其饮料事业部当初毕竟都是新成立的公司，全国的市场网络尚未建立起来，销售团队也没有组建完整，市场部也正在搭建中，各方面还没有磨合好。在这样的情况下，冒然投入重兵于电视广告，就相当于在缺少步兵、缺乏优秀参谋部的支持，妄图只用强大的空军来解决战斗。更何况，你的空军是否强大，不是广告费多决定的，而在是你的广告炸弹是否能准确有效的击中目标消费者。

号称拥有二战时最强大空军的希特勒，妄图只用空军的轰炸就直接逼迫英国投降，最后证明是痴心妄想。同样，拥有二战后最强大空军的美国，在朝鲜战场上也不能靠这个绝对优势扭转整个战局，最后不得不在停战协议上签字，这是美国有史以来第一场没有打赢的战争。而若干年后，美国在越南战场上又经历了同样的失败。

相比之下，推出原叶茶之前，可口可乐已经在中国市场上投入了数以亿计的资金，每个一二线城市的传统小店和现代商超中，已经铺满可口可乐的冰箱和POP广告。在大家看到原叶茶的电视广告、户外广告、网络广告之前的数周，可口可乐就已经通过它的强大分销能力和密布全国的渠道，把原叶茶铺进了全国大大小小数以百万计的终端。在强大空中广告火力投放的同时，可口可乐也已经在各大城市提前准备好了周密的地面推广活动，如：试饮、路演、有奖促销等。

阵地战，说到底是一场立体化的三军协同作战。如果妄想在没有强大陆军（销售人员和分销商）和优秀的作战参谋部（市场部）的配合下，靠空军拼命丢炸弹（空中广告狂轰乱炸）来赢得市场份额（获取消费者的心智认同并转化成购买），战争的结局一定是惨败。

霸王凉茶就是一个MBA式的典型阵地战案例，其一上市就鲁莽地开打阵地战进攻：空中广告、地面促销、全国招商、高举高打。然而在凉茶业，凡是用阵地战方式向王老吉进攻的新品牌，结局全都是壮烈阵亡。

霸王凉茶用阵地战的方式进攻，在上市的第一年就取得了近7000万的业绩，对于一个凉茶业的新军算是非常不错的了。而在第二年，霸王凉茶销量突破一个亿，达到1.673亿，但是营销费用却比销售额更高，达到1.706亿，使得霸王集团总部不敢再继续这样“烧钱”下去。这种营销战打法，简直就是“杀敌三千，自伤六千”，投入与产出完全不成正比。且不说杀敌，霸王凉茶这种阵地战方式，简直就是“玩火自焚”。

这种阵地战的作战模式，销量冲得快，但是下滑也快，霸王凉茶第三年的销量就下滑到只有0.176亿，但是之前跟KA签的协议要继续执行，为了经销商和股民的信心，空中广告继续投放，这样一来，又接着亏了一个亿。

阵地战模式，在高销量的外表之下，其实是靠高费用透支市场而来，加上销售管控不力，也很容易发生费用流失和贪腐等问题。

没十足的把握和准备，千万不要打阵地战。