据华为公司早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000，又重复了和前面两个项目同样的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。

针对华为公司存在的研发管理问题，IBM咨询顾问经过近8个月调研诊断，于1999年9月向华为公司进行了正式报告，发现的主要问题如下：

1.世界级的研发管理和华为公司的研发管理方式不同：

IBM咨询顾问组对华为公司第一阶段“动员及关注”工作进行了总结，将世界级的管理与华为公司的管理模式进行了对比：

2.缺乏好的、及时的市场需求是项目方向改变和产品失败的最主要原因：

市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。

市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。

在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵(延长了产品开发周期和投入了更多的资金)的返工。

市场人员没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。

被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。

对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。

3.项目计划的无效导致项目实施的混乱：

项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。计划主要用于汇报而不是用于管理项目。

项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。

没有按基线来管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。

项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。

项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。

4.缺失端到端的开发流程：

在华为，开发阶段没有很好地定义，并且没有很好地联接起来，同时也有许多其他问题导致延迟和低效。

宏观上，华为没有定义好阶段，所以有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。

华为没有很好地定义决策评审点，所以决策不果断；项目没有明确终止，导致持续的开发浪费。

在微观层，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作模式，例如评审流程。

在华为产品开发过程中，存在一个明显的现象“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间去一做再做”。

5.华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非一个跨部门的团队：

华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题。

项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门，导致只有中研对产品开发的成功负责。

项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其它职能部门方面缺乏权威。

高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心失控。

角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。

6.和业界最佳相比，新产品开发周期长，新产品开发项目延期严重：

华为公司进行新产品开发的周期大致为70多周，而业界最佳的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。

7.在技术管理方面存在一些问题，这些问题导致项目开发方向改变、延长开发周期、白费开发努力及未能有效地利用资源：

华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。

技术开发在很大程度上是采取的“市场跟随”策略，非常缓慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别并且很晚才进入市场。

有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向的改变及返工。

没有技术路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资。