众所周知，在互联网电商的冲击下，传统经销商的日子越来越难过，很多传统经销商选择转行。在做经销商专题研究的时候，我们和一位传统经销商沟通，在沟通的过程中我们有了新的发现：经销商规模竞争的时代已经到来，企业要形成规模优势，就必须打破单一品类，成为多品类经销商。

这位经销商当时正在召开分销商、批零商年度工作会议，他请我们给分销商和批零商培训，时间定在第二天上午8:30。

第二天早上，我们来到会议室，发现很多人已经到场，在会议室门口，这位经销商正在训斥几个人，他说：“不是要求提前15分钟到现场吗?你们这么懒散，能把活干好吗?别开会了，自己回家反省。”被训斥的几个人低着头，一言不发。

会议结束后，我对这位经销商说：“会议组织得这么好是您管理有方，尤其是会议开场前，您对自己员工的教导体现了您的领导魄力。”这位经销商说：“我训的不是自己的员工，而是下线渠道商。”我问：“下线渠道商也能训?一般的经销商不敢这样做。”

接下来这位经销商的一番话让我们恍然大悟。这位经销商说：“我的公司规模大，品类多，下线渠道商靠卖我的产品获取利润，所以他们很听话。如果他们不听话，我就会停止供货，下线渠道商的生意就很难做下去。”

过去，在市场总量增长的大背景下，中国商业流通领域以品类为依托形成了不同的商业群体，比如酒商、茶商、休闲食品商、调味品商等品类经销商。在市场总量缓慢增长的背景下，商业流通领域的产业集中度迅速提高，规模竞争成为当下甚至未来很长一段时间内的竞争态势。我们前几年就依据市场的发展趋势断言：对于食品经销商而言，没有规模就没有未来。

事实上，规模竞争意味着成本竞争，没有规模优势，就没有成本优势。如果经销商没有规模优势，相对于上游而言，会丧失采购优势，相对于下游而言，会丧失渠道控制力。我们进一步思考，当单一品类规模增长遭遇瓶颈之后，在绝对值一定的前提下，企业如何形成规模优势?显而易见，就是打破品类之间的界限，成为多品类经销商，即成为综合型经销商，只有这样做，企业才能打破规模增长的天花板，也就是说在需求旺盛、品类爆发式增长阶段，聚焦品类成为品类经销商的最佳选择。

试想一下，当品类规模不再增长，或者是现有品类出现大量的替代品，企业如何实现规模增长?

企业不外乎从两个方面着手：一方面提高品类价值，即品类升级；另一方面是增加新品类，以满足新的消费需求。