在对企业的业务活动和各类关系进行深入分析之后，我们可以着手搭建企业的组织架构。搭建适合的组织架构并不复杂，就像德鲁克所说：“能够达成预期目标和正常运转的最简单的组织结构，就是最好的组织结构；不会产生问题的组织结构，就是‘好的’组织结构。组织结构越是简单，出毛病的可能性也就越小。”

在讲如何搭建最适合的组织架构之前，先讲一个著名的失败案例。

1996年，作为第一个在A股上市的IT企业，福建实达电脑风光无限、名满中国。其PC（个人计算机）产品跻身全国前四，以打印机为主的其他产品也非常成功。上市之后，就像当时国内的其他成功企业一样，实达开始实施多元化战略对外投资，不幸的是，实达在VCD业务上遭遇惨痛的损失。当时的高层团队叶龙、贾红兵等人认为内部的管理需要有大的提升。于是，1998年年中，他们聘请了国际著名管理咨询公司麦肯锡（McKinsey & Company），希望能就“市场营销和销售组织体系管理”方面进行合作。

1998年8月份，麦肯锡入驻福建实达电脑公司，开始对实达进行调研。调研完成后，麦肯锡认为实达需要调整现有组织结构，为此，实达召开了多次集团高层会议反复研讨，最终选择了麦肯锡提供的第一套方案（麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位进行大型组织架构调整；另一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部试行，成功后再向集团推广）。

当时，实达采用的是以产品为经营核心的子公司模式，如PC是一个子公司、外设是一个子公司、网络产品是一个子公司，软件是一个子公司，如果有其他新产品，就再设立新的子公司。但当时实达已拥有了从IT硬件到软件的庞大产业群，不断增多的产品品类对管理要求越来越高。而在实达集团层面，技术研发、营销管理、客户关系等层面一直未能做深做透，原有“九龙治水”的模式弊端凸显。

麦肯锡方案的内容是打破原有的子公司体制，在集团层面成立多个事业部和辅助的市场职能部门：

-​ 成立销售部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；

-​ 成立硬件产业部，负责所有硬件产品的研发和生产制造；

-​ 成立市场营销及战略部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品；

方案的核心点有三：第一是整合了原有“各自为政”的销售体系，同时在集团层面建立了统一的营销体系，有助于以市场和客户为中心整体思考业务发展；第二是建立了打通各业务环节的关键程序，推出了产品经理的概念81。这些关键程序包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序，需要特别指出的是，七个程序基本都是“横向”程序，需要打通以上三大部门的各个环节。第三是设立业绩管理即激励体系，包括为关键岗位制定岗位说明书和考核办法。

这是一次规模巨大的结构重组，当时实达已经有3000多人，这些人中至少1/3都会因此进行岗位调整和部门调整。这些调整不但涉及岗位、职责和分工，还需要被调整的员工在知识、能力、观念与思维方式方面有巨大改变。举个例子，比如说市场营销及战略部，几乎可以肯定，实达在当时缺乏从集团层面开展营销工作的人才，原有人员中的大多数在短期内不可能达到岗位要求；另外，实达在新体系中计划成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，合适的分公司管理层在短期内也难以达到要求。

最关键的是，整个新旧体系转换调整的时间居然不到三个月，这是一个标准的“Mission Impossible（不可能完成的任务）”。从1998年10月中旬麦肯锡提出方案建议算起，仅仅2个半月之后，实达从1999年1月1日起就开始全面运行新体系。

再之后的半年，实达的管理全面陷入了混乱，由此引发销售大规模滑坡。1999年5月，实达被迫重新回到原有的子公司架构。这就是江湖上传闻的“麦肯锡兵败实达”的全部过程。

可以看到，麦肯锡的药方是将实达原有的子公司制（事业部制）改为职能制和团队模式混合的“矩阵制”组织结构。将原子公司中各核心职能——营销、研发、生产、销售——抽离出来，成立三个大的部门，同时用产品经理制的模式，从新产品开发、销售预算制定、产品的渠道战略制定三个方向打通三大部门的各个环节，为最终经营的绩效负责。

笔者曾经仔细研究过麦肯锡提交的咨询方案，方案本身并没有太多的问题，而且对实达的业务活动进行了深入分析、对当时实达面临的问题找得很准确。在此基础提的解决方案——调整组织架构、明确七个核心流程，并在此基础上进行业绩管理的辅助工作——同样也没有问题。问题在于方案推进实施的时间太短以及人员的匹配程度严重不足。要知道，华为引入IBM咨询，开始IPD（集成产品研发）改造比实达晚一年，不同的是华为从1999年开始设计到2003年全面推行，用了整整5年的时间。尽管方案的设计和试运行用了这么长的时间，但同样遇到了流程不顺、水土不服、人员不匹配的巨大问题，如果不是任正非一力坚持，IPD几乎没有可能成功。这充分说明了组织架构的调整，尤其是全面调整对于成熟企业难度之大，实达兵败，败在管理层对组织结构的理解和认识比较浅薄。