我们在开发和服务大客户的时候，经常会碰到以下困惑：客户收入规模做不大，销售人员只会卖单独一个或几个标准产品；客户一旦提出定制化解决方案的需求，销售人员就傻眼了，不知道如何处理；大客户合同签下来以后，售后问题没有专人盯，等到客户流失了老板才知道；对于大客户的需求，由于其具有个性化、定制化的特点，交付部门不愿意承接，或者干脆抵制。

大客户交付质量得不到保证，丢掉客户不说，有能力开发大客户的销售人员也跑得差不多了，更可气的是把客户带到竞争对手那里就服务得很好。

在谈如何解决这些问题之前，我们先从客户的角度出发来看看这些大客户的需求到底是什么。

首先，我们在上文说过，大客户需要的是一个销售人员或团队服务到底，他们不希望今天找你销售、明天要找你客服、后天还要和你的运营打交道，尤其是客户业务的负责人更是如此。

其次，大客户对于我们产品的需求往往是多方面的，比如我把运输业务交给你，感觉你做得不错，仓储业务也交给你，甚至会把整个物流环节都打包交给你，接还是不接？要不要给客户做一个整体的解决方案？

最后，大客户的组织也很复杂，采购部把业务交给我们，实际的使用方是客户的物流部门，而结果好坏会体现在客户的销售部门和售后部门，这些部门可能没有“决定权”，但他们有“否决权”，正所谓“客户的客户才是我们真正的客户”，我们必须把这些部门的需求满足、把这些关系维护好。

从大客户的需求来看，如果我们想把大客户做好，想获得大客户给我们带来的品牌效应，就必须有一个专门的人或者团队来服务他。在这方面，有的企业寄希望于“全能销售”，也就是让一个销售人员从头盯到尾，售前、售中、售后都由他搞定，“责、权、利”对等，提成也是他一个人拿。

实际上，这种既会搞关系又能出方案，还能盯交付的人太少了，暂且不说这些活他一个人干不完，即使有这种人才可能也早被提拔成部门负责人，或者干脆被竞争对手挖走了。

那么，我们如何解决这个问题？

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，我们要把客户的需求按照他的购买流程进行拆解。比如在“确定需求”阶段主要谈需求，我们就让善于做客户关系，能和客户无话不谈的“销售”出马，挖掘并确定客户的真实需求；到了“评估方案”阶段，我们以“熟悉公司产品，能够定制化解决方案”的“方案”人员主导，为客户打造定制化的方案，又能使公司的利益最大化；在“评估风险”阶段，“销售”为主导消除客户顾虑；到了最后的“合同执行”阶段，懂售后、盯运营的“客服”人员就要走到台前。

这样，我们就能做到“专业的人做专业的事”，让客户在每个阶段都能享受到最专业的服务。这三个职能岗位组成的团队就是我们所说的“铁三角”组织，如图8-2所示。

图8-2 大客户销售“铁三角”组织构成及职能定位（示例）