如果前面的工作都已很好地完成，一个新开创的弱势品类逐步地发展为成熟的品类，品类的价值已经得到顾客的认可，品类的需求逐步地旺盛起来，作为领先品牌自然有很好的发展前景和利润空间。那下一步该怎么办？很多品牌都迷失在了这一步。

其实，一个品牌的发展就好比发射卫星，需要多级火箭持续地助力，才能到达预定的位置和高度。一个品牌需要不断地开发所属品类的价值，不断地重新定义品类的价值，才能有持续不断增长的动力，此阶段好比是进行二次创业。

一个品牌主导了一个品类，需要扩大品类需求，就需要抢夺消费其他品类的顾客，竞争又再次打响。

（1）重新定义对手，打一场品类战

经过成熟期的沉淀，品类内的竞争总是会逐步趋于稳定。河水就怕安静，一旦安静就会变成一潭死水，变得没有活力和生机，品类亦如此。此时，作为“领导者”要把枪口由内转向外，寻找品类外的竞争对手，转变他们的顾客群体。

东阿阿胶的再次腾飞就是最好的例证（图11－2）。曾经，东阿阿胶以渠道跟进和低价把品类内的对手逼到绝境，整个阿胶行业只有东阿一家独大，其他品牌毫无利润可言，整个品类处于边缘化的境地。东阿阿胶做了一个非常重要的动作，就是对阿胶品类重新定义价值，“滋补上品”，让阿胶与人参、鹿茸站在一起，并逐步提价，从而带动整个品类再次腾飞。

图11－2 东阿阿胶海报

现在，大家可能发现香飘飘已经不再谈它绕了多少圈，说明它已经过了品牌的第二阶段和第三阶段，新的战略“小饿小困”打的就是品类战。很多领先品牌都面临这个问题，六个核桃、维维豆奶等都需要再次创业。

（2）扩大品类需求，开发更多使用场景

从创建品牌的终极目的来看，是让品牌成为更大品类的代表，所以做大品类需求始终是“领导者”的责任。做大品类需求的方式有很多种，开发消费场景是其中重要的手段之一，它就是让顾客带着情景去消费。初创期的品牌由于资金和资源相对薄弱，必须聚焦一类人群，一种场景消费开始，等到品牌逐步成熟拥有力量，就可以适当地拓展更多使用和消费场景。

王老吉不再只和餐饮挂钩，农夫山泉不再只有学生在消费，滴滴打车不再是司机在用，它们都走向了主流，走向了大众。

（3）持续创新，开发新一代

创新是企业永恒的话题，品牌初期就是通过某种创新开创了新品类，并逐步走向成功。作为领导品牌要再次引领创新，不断地用新技术、新思维来颠覆过去、颠覆自己，因为你不去做，会有别人来革你的命，时代也将淘汰你。

瓷砖领导品牌诺贝尔引领行业创新，推出“瓷抛砖”的新概念，就是在否定过去成功的自己。（图11－3）。

图11－3诺贝尔瓷抛砖广告

iPhone推出触屏手机、腾讯推出微信等都是如此，但是又有多少企业懂得如此去做呢？（4）放眼全球，走向国际市场

如今各行各业都是国际化竞争，无数国际知名品牌来到中国企业的家门口攻城拔寨。随着中国在国际上地位的不断提升以及西方人对于东方文化的向往，作为中国这么庞大市场某个领域的领先品牌，基本上在国际上也是站得住脚的。

比如，格力作为空调行业的龙头企业，下一步的做法就可以走向国际市场。

（5）推出第二品牌，把握新的机会

品牌和品类发展到这个阶段，可以考虑推出第二品牌，把握新的机会，建立持久的竞争力。如果品类里还有可以占据的位置，可以在品类里推出新品牌，宝洁公司就是非常好的榜样，在洗发水领域，用不同品牌占据不同的概念，如海飞丝代表去头屑、飘柔代表柔顺秀发、潘婷代表营养头发，基本上把握住了洗发行业的所有有价值的品类概念。如果品类内没有太多机会，可以考虑以全新品牌把握新的品类机会。

再次发展期风险分析：

成熟期之后就怕按部就班、停滞不前，这很容易给顾客造成一种发展受挫或到顶的错觉。企业一旦形成这种认知，品类的繁荣就会受到挑战，很容易向下发展。这时需要领导品牌站出来主持大局，不断地扩大品类需求，不断地用新的信息再次激活顾客的大脑。很多走到了这一阶段的品牌都面临这个课题，尤其是一些老字号企业。

一个品牌推动品类成长到发展期，下一步就是要让品类始终保持在主流的市场，保存在顾客大脑的主赛道上。