1.架构搭建：从对立到协同

为什么有些企业虽然实施过HR三支柱，但最终失败了呢？通过调查我们发现，这些企业的某一个支柱没有建设好，甚至没有搭建，例如SSC做得很弱。这样就有两个HR班子在决策，一个代表战略价值的选择，一个代表业务的策略的选择，他们从各自视角给出建议时，若没有第三方介入，容易让问题变成“是与非”“对与错” 的两难选择，不利于决策的产生。

2.组织流程：从割裂到协同

职能化HRM各模块间缺乏协同，特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观的视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责等问题。HR三支柱，三个班子分属职能流程的上游、中游、下游，并不断产生新的循环。HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内出一套标准，HR看问题也更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，面向业务时就输出一个决策，三个支柱都要为决策承担责任。一旦决策出现问题，也很容易的从流程中找到问题归属，或谁的责任更大。

HR三支柱的共享服务中心是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以整合以提高效率，节约HRBP、COE的时间，让HR从事更有创造价值的工作。

3.人才与知识经验：从分散到协同

HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解业务，可以为业务提供所需的人才，HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀，复制和推广到其他业务单元或部门。