事后管理需求指接受了销售部门传递的需求以后对需求进行管理的相关工作，主要包括需求优先级管理、订单变更管理。

来自销售的诸多需求中，已签订单是优先级最高的，其次是客户预留（可视为准订单或预订单），然后是预测。与已签订单相比，客户预留是优先级较低的需求类型，客户预留也有可能不会发生。因此，为了减轻库存的压力，只有那些指定为按预测制造的产品才进行预留。但是，对于关键或者是战略方面的客户可以存在例外情况，此时就需要客户提供他们的预测（即在一段时间内对产品的需求）。同时，需要与客户之间就“预留使用或取消窗口”达成一致意见，在规定的预留日期之内，如果预留没有成为客户的实际要货，预留就会失效。

订单优先级是需求优先级的重要内容。在默认情况下，会按照订单要货的时间次序为基础，再考虑生产的批量效应、切换成本等进行订单排序。现实运作中，计划部门还要考虑到为订单备料的风险、重要客户优先、重要订单优先等方面的因素。如果没有明确的规则，实际操作中往往会出现“会哭的孩子有奶吃”、高价值订单安排劣后等情况，这不利于实现企业价值的最大化。所以，除了要以实际要货日期取代名义订单日期作为排序依据外，还可以依据客户价值和客户信用进行客户分级，排出个客户优先级，依据客户项目的重要性，确定项目对应的订单优先级原则。一般来说，市场领先客户、技术领先客户、市场份额高的客户优先级最高；其次是一些行业领先者、签单比例稍低的客户；最后是分销商、OEM厂商。对于处于第一层级的客户，可以对其进行预留，并保证一定的提前期。也就是不管该客户何时下单，不管当时的资源状况怎么样，他们都享有较短的提前期。

客户优先级的使用在供应链环节，但客户层次的划分是需要销售部门进行确定的。一般是是销售部门根据客户属性和历史的发货记录提出客户分层的建议，经过公司级评审后确定下来。客户优先级信息的维护，通常是一年后或者半年时间修改一次。

另外，可以依据订单背后对应的客户项目重要性，确定订单级的优先级规则。比如手机制造商客户的旗舰产品所需要的物料（即我方的产品），比一般产品具有更高的优先级。

订单变更相关内容在前章已经论述，此处不复述。

某公司6月份某款同轴电缆库存高企，仓库中有6万多米，供应商处备货20多万米，因已加工为成品，无法取消订单，带来很大压力。事件始末如下：

5月份前该款同轴电缆的用量大概月均3.5万米，但5月份需求暴增至11.6万米，导致5月中旬开始缺料。电缆车间反映强烈，于是计划员加大该物料采购计划量，从5月中旬至6月初共下了38.5万米的采购量订单。6月份该电缆需求仍在10万米以上，库存消耗很快，于是6月中旬计划员又下了6万米的采购计划。至此，5月至6月共下了44.5万米的该款同轴电缆采购订单。但从7月份开始，用量骤减，7月份只消耗了3404米，8月份消耗了10703米，这样仓库和供应商处积压了大量库存。

原因在哪里呢？调查后发现：

该款同轴电缆主要用于生产中继电缆，同时用于生产中继电缆的还有另外一个B型号同轴电缆。近期该款同轴电缆使用不多，最常用的其实是B型号的同轴电缆。但5月至6月几个大的市场订单指定要求改款同轴电缆，这一需求信息并没有在事前被关注，到了电缆车间缺料时问题才被暴露。于是计划人员被动地补货救急，从而导致一个月时间内该电缆经历了从缺料到严重过剩的过山车效应。

核心原因在于市场的波动情况没有及时反馈到计划人员（流程缺失），计划人员也缺乏对该款电缆历史状况的了解，于是导致需求与备料脱节，进而发生上述事件。

计划部门后来对此事进行了深度反思，发现类似事件不仅发生在同轴电缆上，配套设备、电力电缆、不同长度的光纤、光收发模块等都发生过此类事件，要么生产缺料，要么库存积压。这些物料的共同特点是，不同的市场订单会选配不同的器件或设备，而这些需求都不能在市场和计划之间形成及时、有效的反馈。最后形成决议，一方面要求计划人员注意跟踪、监控市场大单的签字意向，提前了解大单的东西，尽快做准备；另一方面是建立和完善两段流程：一是建立市场人员就意向大订单及时通知计划部门的信息传递流程；二是完善订单评审流程，确保计划人员提前掌控订单需求情况。