从上游和下游的局外人角度看待代理商，代理商的核心竞争力主要有：产品资源的占有能力、渠道掌握能力和资金周转能力，此外还有客情公关能力和营销整合能力。

1.代理商的生存技能是运营能力

代理商作为中间夹层，赢得生存空间在日益透明化的市场环境中极为不易。那么代理商靠什么生存，长期持续的存在价值在哪里？代理商的运营水平决定了其生存期寿命。代理商运营能力是综合的，简单归纳一下运营能力的体现，那就是让你的上下游客户变得越来越懒，越来越依赖代理商，也就是持续增强客户黏性。这就决定了代理的除了产品外，还有服务，服务就是取代上下游客户的一些功能，让其职能变为代理商所有。

2.代理商要影响三类群体

营销是在做品牌，这是一个动态传播的过程，传播中影响和诱导消费决策，因此，医药营销的终极目的不是一级一级的销售指标，而是植入品牌信任并更新。医药产品本身的传播和影响对象就是医生、渠道商、消费者，所有的路径都是为了与这三者对话，完成信息传递，最终实现价值转移。医生和渠道商的努力结果，最终还是消费者的认可。

（1）影响医生。

临床销售的重点内容就是进院和维护，维护就是长期的过程，维护的目的是改变或者持续处方习惯，医生在医学院学习时就已经形成思维惯性。因此，洞悉医生的思考方法，在选择节点上思考方法，天天把心思花在费用上，也不是长久之计。很多代表都做了医生的细分，通过性格、环境、受教育情况、工作习惯等方面来贴标签，以此来判断需求的着眼点。院内市场有外企深度耕耘，也有内企关系渗透，争夺激烈。

拥有专家资源，拥有医生资源，就是做临床的财富，资源配置和使用的程度就决定代表水平的高低。本人曾经论述过医药代表的转型之路，其中可以做专家技术推广，帮助专家放大成果，获得增值。现在分级诊疗与医生多点执业成了热点话题，甚至出现了很多医生集团、医生经纪人，这就是瞄准了未来大批中青年骨干医生的出路。医生资源、医疗设备资源、患者资源是需要共享，共享才能达到有效配置，改变垄断和集中，解决保基本医疗，缓解医保收支不均衡的问题

如果企业有能力做临床自营，那么拥有的医生资源在企业的影响下，能否成为企业品牌的代言人，能否持续性的为医生解决需求，这才是根本。即使落标或自行退出院内，在广阔的院外市场，你依旧灿烂，因为一大波的处方权被你影响，这就是医生心中的品牌。

（2）影响渠道商。

不论几票制，渠道必不可少，渠道商就是中间环节的全部。两票制后面临的商业渠道的大规模整合，渠道集中度增加，如何使得自己的产品在渠道商和代理商平台中占有重要的一席之地，就需要看你对渠道商的影响力有多大。这涉及产品定位的问题，选择匹配的渠道商，你的产品只有进入这样的平台，才可能放大。

首先，将一个区域内的所有渠道商列出，逐一筛选，划定范围，全面分析。（规模实力、覆盖范围、人员构成、发展方向、制约问题）

其次，匹配自己的产品优势与人员结构，寻找交集，找交集大的优势去谈。然后，建立合作以后的深度沟通，掌握分销进度与竞品信息，通过激励与互动完成对竞品的置换。这个工作过程就是对渠道商的影响，当你的产品重要程度不断提升时，你的影响就成功了。

（3）影响消费者。

消费者对品牌的认知很感性，广告是最直接的影响，所以，药品广告大战轰炸了好几年。

随着信息碎片化、多元化，消费者对品牌的认知和忠诚度需要持续维护。由于处方药的特殊性，大众知之甚少。但是众多的OTC品牌已然通过单品营造出整个企业的品牌格局。从消费认知到消费习惯的转变，需要有效传播、重复提醒、良好感受、体验分享，所以，围绕品牌的整个策划活动就有着眼点了。

3.打造市场系统

尽管营销的目的是让销售成为多余，我们也发现了，越是初级阶段的企业，销售的地位越高，没办法，需要解决存活的问题。我们向往那些大企业有强大的组织力量，销售仅仅是维护和执行，效益来自于他们的管理。一个强大的企业必然有强大的市场支持系统对销售的操作流程进行规范。市场系统涵盖实在太多，上至宏观形势、政策导向，下至市场布局、数据分析、趋势判断、策略方案，都要游刃有余。所以，市场系统配套了医学部，完成产品使用最优化和服务专业化的工作。配套产品部，完成市场细分、产品定位和价格渠道的工作。配套策划部，完成具体方案和宣传媒介工作。整个系统就是围绕打造品牌、促进销售为目的。

4.销售模式与产品资源匹配

常言道：“外企做产品，内企做营销。”实际上，外企的营销都是无形的力量，它的产品力已经占据了绝对优势，我们却是在价格渠道促销上不断出招儿。一说控销，就容易想起OTC，实际上控销能涵盖所有的销售形态，重点在于“控”，就是管理，试问哪个做临床的不管控渠道、不管控价格、不区分标内标外规格？我们熟知了被贴上控销标签的修正、仁和、葵花，江湖上也涌现了“麦博士”这样的控销新秀等从事第三终端和OTC的企业。零售与临床不是两种形态，而是密不可分的，零售药房的拉动根源其实是医院，因此，控销是基于整个产品线来考虑的。分列不同的规格差异的外包装在院内和院外流通，合理控制就可以实现多渠道增量的目的。

从源头出发，药品本质的功能就是治疗，有效和安全是每个患者的诉求，也是医师和药师的诉求。体验感是通点，体验感不仅仅是患者自身、效果、经济负担、副作用等，还包括医生对产品的满意程度、对代表沟通的感觉和对产品使用的心得。对于招商来讲，还是重点落在经销商的工作上，依托代理商完成基础动作。招商最难的就是搞定代理商，而代理商一方面是利益诉求；另一方面是完成上下游的利益中转，也就是脚踩两只船，承上启下。对于上游供应商来讲，一个产品在生命周期内完成其利润贡献即可，所以，也乐于让利给下游，带动和刺激其持续增长。

​ 梳理清楚产品的基础元素、治疗原理、作用效果（文献与案例）、经济性评价（竞品对照、是否医保、各地经济状况。

​ 清楚定位产品在细分市场的功能，领跑还是跟随、骚扰。针对每个产品阻击谁，目标明确。这样与代理商容易聚焦关注点，拦截就直截了当。放大竞品的劣势和自己的优势，一对一的形成标准和话术的对比，概念传导到代理商的业务及开票人员。

​ 利益分配。销售技巧无非就是沟通与利益分配，沟通能力有高下之分，而利益分配则需要切合实际。一个产品总的费用额度是既定的，抛去税的部分，剩下的可供分配的额度需要做精细配比。对于终端来论，既是医务从业者，也是商人，所以利润是按照商人的标准考评，地区客流量、医保、购买力水平决定了额度绝对值的大小，成为终端考评的参考。因此，中标价与供货的扣率标准是大致固定的，经销商在设定开票与零售价格也有大致的品均值。这些是基于下游的考评得到的。

​ 洞悉代理商的需要。代理商是完成利益中转的，他的中介角色是上下逢源，所以，代理商在不同状态下的需求是变化的。于是，有了各种各样的促销，各种各样的项目活动。基于代理商痛点的解决是动态的，是随着发展方向、销售情况、利润状况、人员变化、考评标准而变化的。所以，准确把握代理商的状态成了业务员的基本动作。

​ 产品与服务的回归。产品，终究只是固定地去转化价值的物质。服务，一种虚拟的力量导入产品销售，就是一种帮助，招商的服务就是提供多种武器帮助代理商界定敌我，快速变现，同时推动代理商的下游完成传递。产品的痛点是无力、难以带动销售，解决这个问题不是基于产品改变的，产品只能改进，但是服务可以调整，整天抱着代理商需求就是利润的想法就麻烦了。代理商的产品组合、销售现状、员工积极性、资金状况、运作水平都能找到服务突破口。

招商过程中，一直在找痛点，那些亟待解决的问题就是它的痛点，不是一级一级的提要求去改变产品，而是从用户体验的出发点寻找解决办法。以前，是简单粗暴的后台管理和粗放经营的前台展示，后来，精细化的过程让前台变得细致，套路繁多。但是，碎片化的时间和无暇顾及的客户心态，又需要前台变得简单，这种简单一定是基于后台的强大。