整合思维最早是由加拿大“整合思维先驱”马塞尔•德索泰尔提出的一种做出决策的思维方式。为彰显他的这一成就，多伦多大学成立了一个以“德索泰尔”命名的整合思维研究中心-Desautels Center for Integrative Thinking。在多伦多大学任教的罗杰•马丁挖掘了德索泰尔整合思维内涵，并著就同名著作《整合思维》。

整合思维承认世界的复杂性。复杂的世界中，优质决策并非来源于非黑即白的选择。后来的管理学者，给整合思维取了一个通俗的名称-“灰度思维”。整合思维主张，当出现两种完全对立的观点时，你可以运用这种思维从两种观点中，找到“整合优势、弃除劣势”的创新观点和解决方案。

面对二选一的决策，具有整合思维的人往往能找到结合两个选项优势的“第三种”方案。我相信大家都曾经遇到过类似的人。他们的头脑中从来不存在固定的规则，也不会机械地做出“二取其一”的决策。针锋相对的矛盾出现时，他们往往可以另辟蹊径，找到更好的办法。这种创新的整合思维决策，也是通过学习力和思考力的长期作用而造就的。

管理者缺乏智力上的安全感，就会失去耐心与具有整合思维的人进行沟通。表面上看，他们像是一群喜欢“顾左右而言他”的人。急躁的管理者，会认为整合思维是“和稀泥”、“捣糨糊”。事实上，缺乏学习力和思考力的基础，整合思维往往真的会变成“折中”。

折中是妥协，并不是创新。判断一个人的决策方式到底是有益的“整合思维”，还是无益的“折中”，并不是一件简单的事情。缺乏足够耐心和分析能力的管理者，就会“错怪”高潜牛人或者“误信”简单的“折中”。

以下两个案例，可以帮你更好地理解上述内容。

案例1-把折中误认为是整合思维

某软件公司开发了两个版本的软件。A版本功能简单，但费用很低。B版本功能复杂，但客户需要支付每年2万元的使用费用。

软件投入市场后，A版本因为价格便宜，很快接到大量用户订单。但不久后，有70%以上的客户都向公司“投诉”，说自己被骗了。大家发现：虽然A版本的软件价格便宜，但却不能帮助客户优化现有的流程。它开放的功能太少了，以至于客户使用这套软件，还不如原来的方法处理整个工作流程来得方便。

于是，销售人员开始劝说客户升级到B版本软件。并通过沟通会议，向用户做了大量的B版本软件的说明。但只有极少数客户升级到B版本，原因是B版本的功能太多了，客户并不需要这么多的功能。

经过讨论，产品部门想出了一个“折中”的办法：在B版本的基础上，再开发一个C版本，去掉很多使用率不高的功能，然后降低价格出售。大家觉得，这个方案很棒，它整合了一般用户对价格的敏感度和专业客户对功能的需求两部分的优势，一定能获得大量的客户订单。

然而，事与愿违。虽然C版本的软件销售份额有所上升，但并没有像大家想的那样热卖。销售收入也无法覆盖研发成本。

经过调查，公司管理者发现：对于一般用户来说，C版本的软件功能还是多了很多。一般用户只想在原来A版本的基础上，增加2-3个新功能模块，就可以很好地完成自己的任务。对于专业客户来说，C版本的功能又不够多。他们可能需要的是完整版本软件80%左右的功能。

折中方案并没有受到客户的追捧。公司误把“折中”当做了具备创造性的“整合思维”，没有取得良好的效果。

案例2-你认为客户到底说了什么？

冯先生是一家设备制造商公司的销售副总裁，李小姐是销售总监。一次，他们一起拜访一个重要的客户，希望得到来自客户的反馈，以便寻找公司未来的发展方向。

客户的采购副总裁和研发总监在面谈时说：“我们很看好贵公司未来的发展，很长一段时间它都能引领该设备行业的创新潮流。但由于面对成本开支逐渐增加的压力，所以我们可能不得不做出一些改变。”

冯先生注意到了客户谈话的前半部分“我们很看好贵公司未来的发展，很长一段时间它都能引领该设备行业的创新潮流。”。他认为公司的领先地位和创新精神得到了客户的肯定。进而他认为：公司能够坚持创新，保持领先，就一定会留住这个客户。

销售出身的李小姐却注意到了客户谈话的后半部分“但由于面对成本开支逐渐增加的压力，所以我们可能不得不做出一些改变。”她认为虽然客户肯定了公司产品的创新性，但却面临着强大的开支压力。客户话外之音实际上是说“会因为他们的设备定价太高而很有可能选择其他厂家的设备”。所以，李小姐则认为公司必须控制成本，这样产品才具备价格竞争力，才能留住客户。

在公司的内部会议上，冯先生和李小姐就“客户到底说了什么”争执了起来。

没去拜访客户的销售经理张先生却认为，客户所表达的意思是希望公司能够提供“能让他们保持生产效率领先的，但价格适中的创新产品”。只要这样，公司就能留住客户。当他表达了自己的意见后，冯先生和李小姐全都不以为然。他们认为这种提法是不可能的，鱼和熊掌不可兼得，客户根本找不到这样的产品。

他们心理还有一个没明说的想法：“我们亲自与客户面对面的沟通，都没有形成统一的意见。你一个根本没去拜访客户的人，又知道什么？”他们简单粗暴地把销售经理的意见当成是“和稀泥”。

这些情况，会在不同的生活、工作场景当中出现。折中方案不过是权宜之计，不能带来竞争力；没有耐心仔细听完他人的整合意见，就放弃了寻找“鱼和熊掌兼得”的机会。

罗杰•马丁认为，整合思维有以下6个要素：

前三个要素是关于世界的理想态度

1：现有的模式不代表现实；它们仅仅是我们的思维构建。

2：鼓励思辨模式的产生，而不必惧怕思辨模式。

3：现有的模式并不完美；更好的模式还未出现。

后面三个要素是关于自身的理性态度

4：我能够找到更好的模式。

5：我能够介入并应对必要的复杂局面。

6：给自己时间来建立更好的模式。（注8-3）

事实上，如果在上述公司中，有一位具有“基于学习力和思考力的整合思维”的高潜牛人，且他的观点能够得以充分表达，就可能会找到更创新的方式。

作为这两家公司的商业顾问，在了解了管理者的不同意见之后，我分别给这两家公司提出了以下创新思维。

案例1：

把各个功能模块，制作成独立的软件功能包，单独定价。然后，对所有客户只收取A版本的固定费用，其他的功能，由客户按照自己的实际需要，购买软件功能包。

这样一来，这套软件就可以覆盖几乎所有的用户需求。用户可以按照自身业务的复杂性来定制软件。同时，还可以在行业内形成良好的口碑获得极高的净推荐值，从而在不用或少量投入营销费用的前提下，迅速占领市场。

案例2：

珍视销售经理张先生的意见。会同公司的研发部门以及产品部门，寻找可以既保持创新性和领先地位，又能够削减成本的产品方案。

同时，寻求行业专家的帮助，对购买设备客户公司的产品销售市场进行调研。客户面临支出压力，有可能他的市场本身出现了问题。弄清楚客户的市场问题，有助于寻找新的创新机会。

事实证明，我们为案例1提出的解决方案，成为了该软件用户最乐于接受的方案，这让该软件公司在短期内跃升至行业软件销售排行榜第一位。而在案例2中，不但产品和研发部门找到了低成本创新方案。同时，通过对客户市场的调研，大家还发现了客户自己也面临着行业内的“颠覆式竞争”。设备公司第一时间接触了试图颠覆原有客户产品的公司，找到了新的机会。

这并未是因为我们能干。我们仅仅是按照“整合思维6要素”，来重新审视了问题，发现了创新的机会。这说明了一个事实：非黑即白的决策到处都是；具有整合思维的人少之又少。

后者具备了极强的竞争力。

（4）引发不安的洞悉力

洞悉的能力会让缺乏智力安全感的管理者深感不安，甚至会引发恐惧。

“对付”具有这种能力的高潜牛人只有一个办法，就是对他们坦诚相待。坦诚会激发信任，让他们把“洞悉”能力用于其他有价值的事情，而不是用来研究管理者是否会履行对自己的承诺。

正所谓“君子坦荡荡、小人常戚戚”。现实生活中，总有管理者试图用充满激情的言语或其他表达方式来增加下属对自己的“忠诚度”。这类方式往往只会对缺乏社会经验的年轻人产生一定的影响；对于社会经验丰富的人，很难起到作用。一旦遇到具备“洞悉力”的高潜牛人，就会彻底丧失作用。

类似情况如此之多，以至于每位读者都可能遇到过。我相信只要用一个案例，就可以唤起大家的记忆。

“2014年，一家传统公司希望开展互联网转型项目。为此，公司急切地希望招募对互联网有深刻理解的相关人才。作为这家公司的战略顾问，经过为期三个月的深入研究，我帮助公司管理层策划了新的转型战略，并依据战略制定合适的组织架构。由于传统行业对于互联网行业的陌生，企业管理层还特别要求我，帮他们编写转型战略所涉及到的岗位说明书。人力资源部门准备依照这份说明书去招聘组建团队。

工作完成后的第6个月，管理层一筹莫展地找到我。虽然经过6个月的努力，他们并没有找到合适的人来负责转型项目的推进。于是，再次聘用我作为顾问，帮助他们落实团队人选。

我记得当时不管是新战略还是岗位说明书，都写得十分清晰。方案交付时，我给公司的管理层和董事长做了详细的介绍，还为此专门给人力资源部门提供了两次细致的培训。

事情不该如此不顺啊。

接受了聘用后，我到公司与相关部门同事召开诊断会议后，才知道公司已经在6个月内，失去了2位条件和资质都非常好的CEO候选人。我看了他们的简历以及在短暂的任职期间，他们对公司转型战略方案落实执行的制度建议，足以证明无论哪位候选人，都对互联网和新战略有深刻的理解。

为什么会一个人都没有留下呢？

我请人力资源部门负责人帮我约一下两位任职者，陪他们喝茶。两位候选人虽然对自己辞职的原因表述各有不同，但都指向公司管理者的不坦诚。

其中，董事长为了向A先生展示公司实力，几次故意摆排场。他希望通过这种安排暗示A先生，跟着他一起做事，“钱”途无量。但对A提出的关于转型变革项目的支出预算上，犹豫不决。这触发了A的怀疑和反感。他是一个极有洞悉力的人，深知公司管理者能否有坚定的决心，是影响项目最终能否取得成功的重要因素。他坦言到，在制定预算时，因为考虑到公司“很有实力”，所以略微比实际需要的资金高出5%。这是无可非议的。高出的5%，可以理解成为应对突发事件提前做出资金准备。故意让他认为公司很有实力的董事长，却对这高出的5%备用资金耿耿于怀，几次三番地暗示他取消备用金。

“如果他对我直接说，备用金不用放在支出预算中。等需要的时候，在一定时间内即可筹集，我也不会心存疑虑。”A先生认为董事长频频暗示而不直言，正是有所顾虑的原因。既然公司最高级别的管理者对他或者是转型项目顾虑重重，他就没有必要继续担任这个职位。

稍后任职的B先生按照公司董事会的要求，提出了更为详细与合理的预算。因此，董事长对B先生更为赞赏，于是承诺在新公司为B预留一定比例的期权。B经过仔细考虑，认为这个比例在5%-8%之间可以引发他足够的热情。但董事会却迟迟不肯签订期权合约，董事长以各种各样的理由推脱。这让他心存疑虑，因而辞职。

这位董事长在收到我的调查反馈意见后，做了深刻地反思。他为B先生制定了律师合规过的期权激励协议，并说服B先生重新任职。2018年，为转型项目成立的新公司挂牌新三板，并被归为创新层。

一份期权协议，让具有洞悉力的高潜牛人，打消了对公司的疑虑，从而把自己所具备的这种宝贵能力用于为企业创造价值而不是担忧自己未来的处境。转变一旦发生，复杂高潜牛人的其他能力就会产生无穷无尽的创造力量。否则，高潜牛人的洞悉力反而会让公司管理者十分苦恼。

当对方能迅速看穿你的一切举动背后传递的信息时，坦诚和具有契约精神，是“征服”他们最好的办法。对于创业公司来说，注意到这点尤为重要。在我的近千起咨询案例中，有很多创业公司正是因为向高潜牛人坦诚地表达了自己的窘困，才获得他们诚心相助，创造辉煌成绩的。创业公司的管理者要逐渐锻炼出高阶的“智力安全感”，敢于对人坦诚相待，才能真正获得帮助。

让高潜牛人的洞悉力放在能创造价值的事物上，是防止它让自己感到局促的最好办法。

（5）让人摸不着头脑的简洁力

数字时代让一切决策都变得复杂起来，且复杂度的增加是呈指数级增长的。这种状况正是传统商业思维无法适用于互联网时代的重要原因。但高潜牛人往往具备一种特殊的能力，他可以在复杂的现象中，找到特别简洁的处理问题的方法。我称之为“基于学习力和思考力”的简洁力，它可以达成以简驭繁的效果。

把简洁力按照两种不同施展领域进行区分，可以得到关于简洁力的两种不同描述。第一种是向内，解决自身问题的简洁力。第二种是向外，为用户提供简洁产品的能力。无论是哪种简洁力，都殊为珍贵。（图8-1）

从企业内部来看，新型的组织构架要能适应战略微调，这让管理的复杂度日益增加。管理者不能再像之前一样，按照原有经验设置固定的岗位职责和一成不变的管理流程。当工作陷入困难境地时，各个岗位之间要能互相积极配合；而不是根据问题内容来归属问题。比如公司招不到合适的人，管理者会认为这是人力资源部门的问题，其他部门没有责任。事实上，招聘逐渐变成了一项需要几个部门参与的工作。再比如产品的市场推广工作，绝不仅仅是市场部门的问题。产品是否符合用户的要求、销售渠道的选择是否合适等问题都会影响市场推广工作的成效。因此，不能把某项工作任务按照不同部门割裂来看，而要将其视为一个整体。

但这会让管理工作的复杂度和难度激增。所以，我们经常会看到公司的管理制度手册越来越厚，但实际效用却越来越低。没有向内的简洁力，找到简单有效的管理方法，各个部门之间会互相推诿，造成混乱和熵增。

我们必须意识到，结果的简单，源于过程的复杂。无论是对内的简洁力还是对外的简洁力，都诞生于有学习力和思考力的“复杂”高潜牛人。普通人看到的简单结果，恰恰是诞生于高潜牛人们对于复杂现实的深入分析和理解。

很多公司的管理者向我抱怨说，他们根本看不懂凯文•凯利所撰写的著作《失控》一书。大家认为在一本书里，KK融入了太多不同领域的科技知识，以至于知识结构单一的人根本无法彻底理解作者的意图。但近些年来，很多积极有效且十分灵活的企业内部管理制度，正是诞生于《失控》所总结出来的“控制哲学”。

KK认为，未来的控制是基于清晰简单的边界条件下的失控。

也就是说，企业和组织要尽量制定简单的边界规则，在规则之内，不加约束；但却不能任事情的发展越过规则之外。谷歌把自己的边界规则定义为“不作恶”（Don’t be evil），这激发了公司强大的创新力。但简单的“不作恶”背后，却有着极其复杂的思考。小米公司的一线客服人员，能够不经请示，自行决定是否给客户提供退货或者换机服务；四季酒店（Four Seasons）的服务人员可以决定成本在4000美金之内的“任何取悦客户”的行为，这都是简单边界规则下的失控管理模式。但它们却都是基于对“客户体验”和“运营成本”这对矛盾体“复杂和细致的思考”所找到的平衡点。为了让这些管理策略得以实施，不至于引起内部的贪腐，造成不必要的运营成本，小米和四季酒店都在很多环节上下足了功夫。

服务企业外部客户的情形也是一样。现在的客户对繁琐越来越缺乏耐心。这是数字时代信息爆炸带来的副作用。海量信息对生活的侵入，让人们对于复杂的操作不厌其烦。因此，你的产品是否具有“简洁力”，能否让客户快速完成自己的任务，就成了至关重要的问题。如果可以，用户会逐渐钟爱你的产品；如果不行，他就会抛弃你。

想要“为用户提供简洁的产品”，也是经过复杂和细致的思考才能实现的。比如优步打车软件，简洁到用户只需1-2步操作就可以实现“叫车来接”的目的。但为了实现这种简洁，软件背后的数据库、程序架构、位置匹配技术等工作，都需要大量复杂的创新和迭代。

真正的“大道至简”，其实是需要很多经历和深刻的思考才能体会和领悟的。缺乏这个基础的“大道至简”，只不过是对“无知”的另外一种描述而已。

就像其他能力一样，具有“基于学习力和思考力的简洁力”也会让高潜牛人遭到误解。在一般人看来，有简洁力的人，往往会在与你谈话时“心不在焉”，有时他会打断你的谈话，因为简洁力可以让他快速获得谈话内容的提要。并且他们知道，你关于某个想法细节的长篇陈述，都会因为实际情况而发生改变。因此，比起听你叙述细节，他们更在乎的是沟通效率。这越发让人摸不到头脑。

如果你缺乏足够的自信和智力安全感，就会被“无情地打断”所困扰，甚至恼怒。因此，对对方产生特别不好的情绪。一种情绪可以激发同样的情绪：好的情绪激发好情绪，反之亦然。当大家都产生了“坏情绪”时，简洁力反而会把事情变得极其复杂。下面，通过一个案例，让大家更好地理解一下这个问题。同时，你也可以对照这个案例，在自己的生活中寻找类似的场景更深入地体会和思考。

2015年，我在自己的微信朋友圈里发了一条感慨：“与聪明人沟通，就是愉快！”这条信息，获得了当年最高点赞数。看来，大家都有这样的感觉。

发这条信息之前，我正为一家公司面试CMO（首席市场官）。候选人就是一位具备“基于学习力和思考力的简洁力”高潜牛人。本来，为这次面试，我预算了1小时的时间。但却在15分钟之后，就做出了推荐给企业的决定。通过面试过程的录音，我还原出这段对话的关键之处，供大家体会。

C代表参加面试的候选人。D代表我。

D：您认为CMO这个职位意味着什么？

C：简单来说，CMO的工作只有一个目的：在用户的脑中建立一种快捷方式：当他需要完成某个任务时，第一个就想到我们，而且立即采取行动。不过，要达到这个目的，是一个很复杂的过程，需要不断地努力和足够的时间。

D：比如说？

C：比如对产品的规划，使它能够最好最廉价地帮助客户完成自己的任务；再比如对核心卖点的梳理，能否直指人心；还有对销售渠道的布局，是否能让任何一位对我们产品动心的客户立即完成采购等。为了建立品牌快捷方式，你需要在背后构筑一套“操作系统”。

D：您觉得什么因素会促进或限制这套操作系统的构建？

C：对复杂市场的洞察力强弱，会促进或者限制品牌操作系统的构建。

D：那什么因素会促进或限制这套系统的运行效率呢？

C：因素有很多，公司内部因素、外部环境变化都会影响系统的运行效率。但我认为，核心要素是团队。优秀的团队可以优化各种各样的因素，提高操作系统的运营效率。

……

相信每位读者都能从上述对话中发现一个现象。这位CMO的候选人回答问题的方式十分简洁，但每个简洁的回答背后，都有对复杂的深刻理解。显然，这不是“无知的简洁”，而是基于长期的观察和实践并深思熟虑之后，才获得的简洁力。

当时，他很惊讶我的快速决策。后来私下里，他告诉我，自从他参加工作以来，没有一个面试官会如此快速地判断出他的实力，并做出推荐录用决策的。大家都是不厌其烦地讨论细节，虽然他知道这些细节会因为情况发生变化而随时变化，却不得不向面试官展示自己对细节的理解。也正因为如此，常常会在面试中产生坏情绪，让人感觉他对面试官提的问题“十分不耐烦”。

高手过招，无须繁琐。

想要招募到具备简洁力的高潜牛人，首先要让自己也具备这样的能力，起码可以理解这种能力。

复杂的高潜牛人因为自身所具备的一些特质，在现实生活中，可能不会那么受人欢迎。他们往往会有一些极其特殊甚至另类的表达方式。公司的管理者不懂分辨这类表达方式，不能体会它背后的深意，往往容易错失这些公司急需的人才。

这也是公司管理者要持续不断地通过学习力和思考力提升自身能力的原因。只有自己成为了一个具备高潜牛人特质的人，才会真正理解这些天才和高手的行为模式，才能成为优秀的伯乐。

你说是吗？

注8-1：得到APP 专栏

注8-2：文章网址：https://mp.weixin.qq.com/s/ET1uJgYcbARgmk3-XqYwjw。

注8-3：《整合思维》（加拿大）罗杰•马丁 著 商务印书馆出版