旭日升的营销探索中，“大代理制度、经销商制度、直营终端”都被尝试过。不幸的是，运作渠道商中，旭日各级经理专职任务就是伸手催款，而应该做的主要工作协助渠道商运作市场成为虚无；在公司直营阶段，人人为我，腐败丛生侵蚀旭日升基业大厦，流程管理、监管监督成为摆设与空架子。在剖析旭日升陨落之谜中，很过专家都质疑过旭日升采取的营销模式，究其实，问题不在于营销模式，而在于执行与落实。

无论是经销商制度，还是直营终端，都是企业根据自身资源情况采取不同的营销模式，只有合适抑或不合适，不存在优劣高下。

在厂商合作框架下，大致可以分为四种模式：

（1）厂家主导研发生产，渠道商主导营销与市场。厂家以一脚踢的最低价格结算给渠道商，由各区域渠道商八仙过海各显神通，运作各地市场，俗称大客户时代。20世纪90年代，此种模式大行其道。

（2）厂家主导品牌与市场，渠道商司职销售功能。在品牌与宣传方面，凡是全国性广告宣传以厂家为主导，具体区域广宣由渠道商协助。渠道商的主要功能是建设销售网络，拓展市场，而厂家业务人员协销。直到目前，一定比例的大企业、规模低于5亿元的中小企业大多采取此种模式。

（3）厂家主导市场营销，渠道商沦为物流商邮差。所有的营销功能由厂家担当，渠道商就是向厂家打款进货与下级网络送货结款，充当资金商与配送商，赚取微薄但是稳定的仓储费与配送费。康师傅、宝洁、联合利华、高露洁属于此类运作模式先行者。

（4）厂家战略主导，厂商真正一体化，在各区域市场共同出资建立合资营销机构。你中有我我中有你，厂家与渠道商真金白银共同投入。家电行业格力、格兰仕系探索此类模式集大成者。