有了这些基础知识作底子，我们很有必要了解一下卡特彼勒的兴衰史，看它是如何一步一步，达到现在状态的。

了解了这些，会使我们更加明白此后卡兄在绿城工厂身上施行的政策。

我们会再一次回顾卡特彼勒的历史，不过侧重点有所不同。你会发现，这位黄色的巨人也是一路磕磕绊绊，才走到了今天。

在20世纪50年代末，卡特彼勒已经成为一家真正意义上的跨国公司，因为在世界各地的工地上你几乎都会看到一条条在蠕动着的黄色毛毛虫。

暂时稳定的政治环境，全球经济的全面复苏，伴随着大量工程项目投入、资源开采，造就了卡特彼勒这头巨无霸的崛起，其风光一时无二。

老子讲“兮祸所伏，祸兮福所倚”，因为缺乏竞争对手，也使卡兄变得狂妄与自负起来。那是一个绝对的卖方市场，一个显而易见的情况是，买家付款下单，通常几个月后才能提到货。

当一个企业变得慵懒时，那就离衰败不远了，也很容易导致竞争对手乘虚而入。

20世纪60年代末，来自日本的工程机械企业小松集团打入美国市场，可见卡兄和小松集团是半个世纪以来的宿敌，他们之间的战斗从那时候起就悄然打响了。

小松集团进到美国市场后，起初业绩平平，并没有受到卡兄的重视。这种情况在20世纪80年代初突然有了改观，当时日元贬值使得小松集团出口到美国的产品比卡兄的产品在价格上要低出很多，在质量上也接近卡特彼勒产品。

那个时候，小松集团的产品大卖。

卡兄再也坐不住了，这是它之前从来没有遇到过的情况。作为对应措施，卡兄不得不跟着降低产品价格，同时想着法减少运营成本，其中有一条就是降低员工工资。这使整个工厂进入了财务紧缩状态，也直接损害了员工的利益。

福无双至，祸不单行，在1982年的时候，公司因为修改工会合同引发了长达206天的罢工。在那时，卡特彼勒出现了历史上少有的亏损。

卡兄已经意识到整个企业处在危机之中。亡羊补牢未为晚矣，于是，它在整个公司发起了一场“希望之厂”（PWAF-Plant With a Future）的现代化运动，总计投入18亿美金。这场自我革命式的工厂改革运动使得卡特彼勒逐渐站住了阵脚。

在20世纪80年代后期，随着全球经济好转，卡兄才从亏损的泥潭中挣脱出来，开始了新一轮的发展。

到了20世纪90年代初期，体型硕大的卡兄又开始了新的玩法。为了使旗下的各个公司有更好的反应速度适应日新月异的市场变化，放权于各业务公司。

据统计，以产品线来分，当时卡兄旗下有多达17个业务单元。想法是好的，但残酷的现实又给了卡兄一记重拳。

不久以后，各自为政的工厂各行其是，罔顾总部。“群藩割据，中央不力”，造成这样的局面，对国家而言是致命的，对企业更是这样。

这让卡特彼勒乱成了一锅粥，公司运营上再次遭受重创。接下来是连续几年苦不堪言的亏损，1991年亏损4.04亿美金，1992年亏损2.18亿美金。公司企图以多项措施减轻运营压力，其中一项就是削减员工工资。

有了事儿，不要总想着降低员工的工资好不好？

这再一次激怒了工会和工人。十年之后，工人罢工的惨剧再次上演。这一次，持续的时间更长，规模也更大。从1991年开始，进行了连续5个月的罢工。卡兄显然是没有把这件事情给处理好，在1994年开始，进行连续17个月的联合罢工。这两次罢工，让卡兄元气大伤。甚至有那么一段时间，为了使企业正常运营，卡兄不得不大量雇用临时工人。从另外一个侧面，也许你能明白，现在卡兄为什么对员工那么好？因为实在是伤—不—起—了。

过了好长时间，卡兄才再一次从阵痛中走了出来。

从公司治理上，它决定再给自己来一次变革。2000年12月19日，来自全球的高管们聚集设在皮奥利亚的总部，在这次会议上启动了“六西格玛”计划。不到一年的时间里，相继培训了700多位黑带大师。通过他们，对公司进行了一系列大刀阔斧的改造。

但是六西格玛并不是一个万能工具，它在战略性项目和开发新产品上并不能起到太大的作用。在2004年的时候，公司又绘制了2020愿景，这包含一系列战略项目和宏大的改进计划。通过和六西格玛有机结合，推动这艘巨轮破冰前行。

在2005年的时候，卡兄杯酒释兵权，取消了各子公司自行经营的业务模式，把核心权力重新收回总部，因为这艘巨轮只能有一个舵手。

我们回头看看，卡兄还缺些什么？

有了目标——2020，有了革新者——黑带大师，还缺什么呢？

那时的卡特彼勒大多数工厂生产效率低下、新产品研制进度缓慢、运输成本奇高、库存积压占用了几十亿美金。但在销售旺季，某些产品的出货量又无法满足市场的需要……怎么办？它现在缺少的是一个科学的、高效的运营模式。

自己解决不了的问题，那就走一走，看一看别人是怎么做的。

在2005年的时候，卡特彼勒派出了一个管理团队耗时数月的时间考察了波音、通用等大型企业，去看一下能否将他们的生产方式运用到自己企业中来。

考察了一圈回来，卡兄最终选择了丰田的生产管理方式。丰田的精益制造、杜绝浪费等信条非常适合治理卡特彼勒的现状。卡特彼勒又大张旗鼓地革起了自己的命，让经理这些高级职员尽可能参与进来，开了无数个研讨会，最终诞生了卡特彼勒生产体系，简称CPS，甚至连名字和丰田生产体系（TPS）有些相像。

在一开始，对这些新生事物的推进也是困难重重。不乏有人抱怨，这些东西拖累了生产，使工人的工作更加繁重。最终能够在全球数百家工厂、十余万名员工队伍中施行并发挥出巨大效用，关键在于管理层的铁腕执行，以及数代领导人的共同努力。是的，那些跨越一个多世纪的大型企业，能够在各种经济大潮的血雨腥风中顽强的生存下来，一靠的是顺势而变，能够根据当时的复杂环境有预估，并进行迅速而有效地应对。二靠的是传承，坚守企业的本真，不会因为新上来一个管理者，就让原来的价值体系崩塌。后来者做得更多的应是修复工作。

这一系列重大改进，为卡特彼勒带来了新的辉煌，使其能够在多次经济灾难中而屹立不倒。不仅如此，还进一步巩固、奠定了其在工程机械行业王者的称号。