中国的整体经济环境发展成为成熟的商品经济还需要相当长的一个阶段，植根于农业经济和第一次工业革命下的产品思维还会影响很久。这使得以解决方案、服务为核心的“整体家居”的发展还需要经历一个过程。无论这个过程有多长，如果起点就是错误的，时间越长错误就越大。有一种观点认为，整体家装的核心是产品模式和营销模式，这就太停留在表象层面了。事实上国内此行业举步维艰的根本原因是运营模式，即产品供应系统和营销服务系统的构建。

1.起点：材料还是功能

如果您是一家成功的家具企业，当现有的产品和业务发展到顶峰的时候，下一步新市场的选择是什么，这是个值得思考的问题！如果从材料出发，所有以木材为原材料的产品都是方向：木工板、木地板、木家具、木门、橱柜、木工艺品等；如果从产品出发，生活家具、办公家具、酒店家具、餐饮家具等；如果从用途出发呢？就无所适从了，因为不知道应该从哪个行业切入，一种原材料横跨的产业和行业绝对不是一两种，该如何转型呢？

在20世纪初期，老福特创立了自己的汽车制造企业，并以“让每个美国家庭都开上福特汽车”为目标开始了疯狂的扩张。为了降低单位成本，福特开始以汽车行业为中心兼并上下游的几乎所有产业，覆盖了矿山、冶炼、钢铁、铁路、石油、化工、汽车营销等，形成了以汽车为龙头的庞大帝国。然而好景不长，随后福特汽车就感染了大企业的两个通病：一是集团的各个分支横跨具有不同规律的多个行业，并在其封闭的企业内部系统中运作，造成效率低下，使企业的竞争力急剧下滑；二是大型垄断企业对市场竞争环境的损害引起了美国政府的反垄断调查。当老年福特在弥留之际给后人的最后的忠告是：如果一个企业妄图通杀其产业链上下游所有的业务，这是愚蠢的。

福特的失误在于：他制造和营销的产品是汽车，从事的属于交通行业，脱离自己的核心业务和行业属性，盲目以自己的产品为中心横跨行业去兼并其他产业，在整体运营能力不足的情况下，出大问题是必然的。

前面提到的家具企业从事的仅仅是家居建材行业的一个细分的家具产业，如果贪大求全贸然涉足木地板、木门等行业是不明智的。虽然他们的原材料和制造加工同属于木业这一范畴，但是他们之间的运营和市场规律是完全不同的（如木门产品的定制化操作就会让生产成型产品的家具企业头痛不已，很多木地板企业也是在涉足木门行业后无功而返），这种以木材为中心的“螺旋式”扩张，无疑起点是不正确的。

如果从产品出发呢，即按照家具的品类细分为：生活家具、办公家具、酒店家具、餐饮家具等，然后再寻求一个突破点，在传统的产业思维下，这个方式无疑比以原材料为中心好得多，乃至可能是不二的选择。

然而情况在发生变化：假如一名属于SOHO一族的创业者，想购买一套在家办公使用的书房家具，那它属于生活家具还是办公家具呢？如果我们只是将小型的专业办公家具植入他的书房，能够满足他的需要吗？就拿一把办公椅来说，企业对其的要求是牢固、效率高和管理层级的体现（有没有扶手）；而家庭书房需要是舒适、小巧、美观。家庭办公椅和企业办公椅的产品性能因为用途的不同有很大差异。所以，笔者给这家家具企业提供的建议是：做好市场调研，发掘消费者的细致需求，确定市场方向和需要，再去研发适合的产品，最后很可能因为产品线的丰富和适销对路会成为办公家具解决方案提供商。

2.起步：慢一点，不着急复制

整体家居解决方案的两个拳头是：产品供应系统和营销服务系统，这也是此商业模式中最难构建的部分。对比中国齐家网和日本同行的不同表现，我们就会发现经营理念和商业模式的根本不同：国内的核心是营销，日本的是服务；国内的营销是促销，日本的是营销是运营；国内对合作方是压榨，日本的是分享；国内是快速扩张，日本是稳扎稳打……因为国情和市场阶段的不同，很难评价孰对孰错，有一点却是值得我们向日本企业同行学习的，就是他们系统化的构建。

因为周边的合作方、供应商、消费者都很成熟专业，浮皮潦草的解决方案设计是无法蒙混过关的，因此日本企业将最大的精力和财力集中于解决方案的系统化设计。这里面包含：系统效率——决定成本和品质；系统完整性——决定服务水平和产品化；系统的把控和操作——决定了良好的运营和风险控制；系统的开放性——决定了持久的业务来源等。所以对比齐家网接连不断的、暴风骤雨的促销活动，日本同行却采用了润物细无声的方式，这也符合日本人一贯精益求精的做事方式。他们是在将整体家居系统采购、运营、施工、营销、合作、体验等方面制作得近乎完美无缺的时候才开始在日本各个城市慢慢复制扩张的。

笔者的建议是：整体家居的重点应该是体系构建、系统运营和客户体验，其他都是细枝末节，更不是盲目复制扩张。

3.利润从哪里来

如果体系设计合理，并能够被消费者、供应商、合作方认同，利润自然不是问题，这不是站着说话不腰疼，因为家居建材行业的供给侧和需求方之间的差价太巨大了！笔者做过一个测算：消费者得到的价格是出厂价的四倍，也就是说，其中75%的利润被分销渠道消耗掉了。

笔者本人2009年在上海装修过一套房子，为了验证自己的观点，只制作了严格的预算，并在建材市场利用行内人士的优势和人脉关系，从各个店面得到了他们的最低价格。装修完毕结算下来，成本是市场标价的30%。请注意一点，笔者的建材是从店面里面直接买的，也就是经销商的价格，不是出厂价哦！

之所以能够以30%的价格完成装修，原因很简单：信息对称，因为笔者是业内人士；议价能力，有关系和知识基础；方案设计，笔者设计的专业的采购预算方案。这个成果对笔者很简单，但是作为外行的普通消费者却是很难做到的，所以整体家装解决方案的模式一定是合理的，且有钱赚的，这个毋庸置疑。75%的渠道差价、解决方案的服务增值，与设计公司和房产商的收益共享，这都是利润的来源。实现这些的大前提是：良好的系统设计和运营、良好的系统设计和运营、良好的系统设计和运营，重要的事情说三遍。

当然，如果一些人的目标就是快速圈钱，那也无话可说。