第二节 焦点课题的定义与成果评价

 

表4-2 好课题的定义

 

企业现在面临什么样的课题，经营者或管理者必须要有清醒的认识，而且不同时期，企业需要解决的问题也可能是不同的。

寻找和定义课题的方法有很多，我们不仅可以从管理及目标体系中找出改善课题，还可以从日常管理的问题中找出课题。在我们的身边，课题是大量存在的，但是也不要因为有众多的课题而束手无策，要根据经营和管理的需要，及对现场、现物进行的实际分析，确定改善的重点，找准改善的对象，展开有效的改善活动。

一、从管理体系看管理课题

企业的经营管理活动是一项复杂的系统工程，图4-3是一张管理活动结构图。在经营管理活动中主要涉及两方面的管理：一方面是资源（即投入）的管理；另一方面是过程及产出的管理。

 

图4-3 管理结构图

 

图4-3告诉我们，所有的管理都可以分为投入管理、过程管理和产出管理等几类，而这些管理的最终目标都是使最后的产出与投入比（效率）最大化。主要管理活动如表4-3所示。

 

表4-3 主要管理活动一览表

 

二、从倾听和工作结果中发现问题

具体如表4-4所示。

表4-4 从倾听和工作结果中发现问题

 

三、从目标入手发现问题

具体如表4-5所示。

表4-5 从目标入手发现问题

四、从4M入手发现问题

具体如表4-6所示。

表4-6 从4M入手发现问题

五、从部门损益表中发现问题

具体如表4-7所示。

 

表4-7 从部门损益表中发现问题

 

六、决定课题的优先顺序

在找出了问题点之后，就要对问题进行分类整理，并决定解决问题的先后顺序。通常我们可以根据问题的重要性、紧迫性、可行性和期待效果等，来决定课题的优先顺序，表4-8就是一个决定课题优先顺序的例子。

 

表4-8 决定课题的优先顺序

 

当然，在选择课题的时候，还应该注意以下几条：

（1）选择课题时要注重实效。

与其选择一些看似很重要但问题模糊不清的课题，倒不如选择一些较小的但是有紧迫性和实际意义的课题。这样做的好处是显而易见的，后者更能取得有效的改善成果，不仅能很好地服务于企业的经营活动，而且能使参与员工体会改善的成就感。

（2）选择的课题难度要与改善的能力相适应。

选择的课题太难，一方面很难求得问题的解决，而且容易伤害参与员工的自信心。选择的课题太容易，不能激起参与员工的改善热情，员工能力又不能得到有效的提升。

（3）课题的大小和课题改善的时间长度要适中。

要尽量避免选择那些需要很长时间才能见效的课题，特别是在改善活动的初期，这样的课题不利于培育员工参与改善的积极性。一般来说，选择1到3个月就可以见效的课题较为合适，最长也不要超过半年。某些作为企业重要的经营课题不在此列。

当然，在改善活动的不同时期，选择课题时需要考虑的因素会有些不同。如表4-9所示，改善活动的初期与有一定改善实力之后的情况作比较，它们之间的区别也是比较容易理解的。

 

表4-9 不同时期选择课题的要点

七、改善成果评价与指标体系构建

（一）改善课题与部门的关系

一般来说，在企业经营方针或企业经营计划中会对企业的经营目标有所阐述，只要在研究企业方针和计划的基础上就可以大致了解企业的重要课题。

焦点改善活动可以贯穿企业管理的所有方面，特别是那些与企业经营管理直接相关，又直接影响企业竞争力水平的课题，都是焦点改善活动的重要部分。

焦点改善活动是涉及企业内所有部门的活动，为了集中企业（人力、物力）资源解决那些最重要的问题，企业可以根据某一阶段的需要来决定改善的主攻目标和改善活动开展的优先顺序。

由于这些改善课题通常又都是跨部门存在的，如表4-10所示，就是焦点改善活动课题与各职能部门之间的相关关系。

 

表4-10 改善课题与部门的相关关系

 

可见，焦点改善活动的课题都是一些与企业经营活动、事业计划密切相关的内容，但是我们说事业计划和改善课题又是有区别的，改善课题是对事业计划的一种承接，不能等同。

事业计划主要是指经营者对企业将来经营活动内容进行的规划，比如新产品的开发、营销渠道的建立、设备的投资及管理系统的导入等。而改善课题大多是指那些对工作方法进行改进，及通过工作方法的改进改善企业经营业绩的内容，如提高效率、降低成本、节能降耗等。

正因为这样一些大的课题是跨部门的，所以用指标分解的形式来界定不同部门的改善效果就显得十分重要。

（二）改善活动成果指标体系化

效率改善活动与企业经营效益密切相关，有效把握效益改善活动对经营效益的影响，建立一套清晰量化的活动成果指标体系很有必要。这套体系不仅能让我们很好地评价课题改善的成果，反过来，我们可以通过这个指标体系指导和安排进一步活动的计划和目标。

图4-4是降低生产制造成本活动的成果指标体系图。

 

图4-4效率改善成果指标体系图

 

运用这个指标体系图，一方面可以对持续开展的改善活动进行规划，即将大目标细化到各个小指标，并决定具体项目的负责人和推进计划；另一方面，可以通过这张体系图具体评价某一分项目课题对达成整个课题目标的贡献度。

任何一项大的改善课题都可以建立一个如图4-4所示的指标体系图，用来指导、计划和评价改善活动及改善活动的成果。