附录：常用改善系统、工具和方法

 

由于竞争比较充分，制造业管理一直都是最精细的管理。为了提升制造企业管理水平，人们不断提出并运用各种改善系统、工具和方法，如IE、TQC、TPM、TPS、VSM、6-Sigma等。

在笔者看来，以上种种都是用来分析和解决管理中各类问题的思维和方法论。因为本书的重点是介绍企业内改善活动可持续推进的机制，所以对这些改善系统、工具和方法只做简单介绍。

一、IE

（一）IE定义

IE是工业工程（Industrial Engineering）的英文缩写。美国IE协会对IE的定义是：IE是对人员、物料、设备、能源及信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学等方面的专业知识，及工程分析和设计的原理和方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。也就是说, 运用人、机、料、能、信做最有效的组合，以达到低成本输入（Input）和高效益产出(Output)的效果。

日本IE协会根据IE在日本应用所取得的成果，对IE进行了重新定义。

“IE是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。”

这个定义通俗易懂，不仅清楚地说明了IE的性质、目的和方法，而且还对人给予了特别的关怀，充分体现了“以人为本”的思想。这也正是IE与其他工程学科的不同之处。

（二）IE的内容和特点

基础IE主要内容分为三部分：动作研究、时间测定及管理优化（改善）。即，基础IE利用流程分析、作业分析、动作分析研究获得最佳流程和方法,然后再利用时间测定方法测出所有作业的标准时间。

IE在日本也被称为"生产技术"或"管理工学"。IE的主要工作范围大致是：工序分析、工作标准、动作研究、时间研究、标准时间、时间价值、价值分析（VA）、流程优化、工厂布局、搬运设计等。

二、TQC全面质量控制

（一）TQC全面质量控制的特点

TQC（Total Quality Control）起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行。特别是从20世纪60年代开始，日本企业在推行TQC中取得了丰硕的成果，引起世界瞩目。

TQC全面质量控制活动具有全面质量管理、全部过程控制和全体员工参与等三个特点。

（二）TQC全面质量控制活动的原则

TQC全面质量控制活动需要遵循以下四个原则：

(1)一切为用户着想，主张树立质量第一的思想。

(2)一切以预防为主，主张好产品是设计和生产出来的。

(3)一切用数据说话，主张用统计方法来处理数据。

(4)一切按PDCA循环进行，主张工业化管理思维。

（三）TQC全面质量控制的发展

20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC演化成TQM，其含义远远超出了一般意义上的质量管理。

如果说TQC中的Q主要是指产品质量，是狭义质量的话，那么TQM中的Q则是广义质量的意思，它既包括产品和技术的质量，又包括研发、生产和服务流程的质量，还包括人才及培养人才系统的质量。

三、TPM管理活动

（一）TPM管理活动的起源

1950年前后，美国制造业空前发展，在装置类制造业内广泛开展了各类设备保全活动（Productive Maintenance），这些保全活动被人们称为PM活动。

20世纪60年代，日本从美国引进了PM活动，并在推进这项活动的过程中不断充实和扩张其内涵，发展成了后来的TPM活动。TPM中的T就是TOTAL的首字母，即全员参与的意思。

（二）TPM的定义

TPM活动的定义也经历了一个不断进化和发展的过程，其最新定义是在1989年修订完成的，具体内容如表1-16所示：

 

表1-16 TPM活动定义

 

（三）TPM活动的两大基础和八大支柱

TPM活动有两大基础，一个是彻底的5S活动，另一个是持续开展的小集团活动。

TPM活动有八个重点，也被称为TPM八大支柱，包括了工厂管理中方方面面的内容，具体是指自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、事务改善、环境改善和人才培育等。

在实际管理过程中，企业内各部门的业务分割必然带来管理效率的整体下降，而两个基础和八大支柱改善就是要通过跨部门的改善机制来打破部门间的壁垒。即通过开展跨部门的改善活动，以重叠式的小组活动来达到意识和行为的变革，从而使整个管理环节连贯起来，进而提高管理效率。

四、TPS丰田生产方式

（一）TPS起源

丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司一种独具特色的现代化生产方式。它经历了数十年探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

（二）TPS的体系框架

TPS体系包含“一个目标”和“两大原则”。一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地满足客户需求。两大原则是“准时化”与“自动化”。

改善是TPS的基础。也就是说，TPS中的一个目标和两大原则要通过员工的改善行动来实现。

（三）TPS九大改善方向

（1）建立看板体系(Kanban system)，实现后工序拉动生产。

（2）实施JIT(Just In Time)，缩短周期，降低在制品库存。

（3）实行标准化作业，对生产活动内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节进行严格的规范。

（4）排除浪费、超限及模糊不清等现象，从而提高效率。

（5）重复问五个为什么，对问题追根究底，以严谨态度打造完美制造系统。

（6）实现生产均衡化，降低库存，消除浪费。

（7）充分运用“少人化原则”（用尽量少的资源来完成任务），既可保持生产系统高竞技状态，又可节约各项资源。

（8）养成良好习惯，不断学习、改善和创新。

（9）提高生产方式柔性，快速应对小批量多品种需求。

五、VSM价值流程分析

（一）VSM价值流图定义

VSM（Value Stream Mapping）价值流程图方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的好方法。VSM价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。

VSM价值流程图主要分析两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，最后转化为采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应的原材料入库开始，到原材料出库、产品制造、产品检验、产品入库和出库直至产品送达客户的全过程。

应用VSM价值流图分析企业生产流程，意味着要全面看待问题，而不是针对某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。所以VSM价值流程图分析结果往往可以成为精益战略的基础。

（二）VSM价值流图改善实践

价值流程图分析法一般要做两个状态图，一个是基于现状管理的“当前状态图”，另一个是基于精益思想的“未来状态图”。通过对比两张状态图，从中判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标和方向。

随着技术和认知水平的提高，原来的目标变得不理想了，人们又可以再一次描绘更优化的“未来状态图”，从而进入一个更高层次的改善循环。如此循环往复，正是精益思想中“永无止境”的精髓所在。