众所周知，在互联网电商以及总量过剩，个性不足的大背景下，传统经销商的日子越来越难过，甚至很多传统经销商已经转行。我们前阶段在做经销商专题研究，和一个传统经销商沟通的过程中，让我们有了新的发现：即经销商规模竞争的时代到来，而形成规模的核心力量是打破单一品类商。

我们去和这个经销商沟通的时候，恰恰赶上他正在召开下线分销商，批零商的年度工作会，当天晚上这个经销商给我们提出了一个不情之请，就是让我们在第二天上午的会议上，给他们下线分销商和批零商做个专题培训，时间是第二天上午八点半，开会的第一个议程。

我们第二天早餐的时候还质疑，一般的这种会议就是吃喝会，会议开始前老板讲几句祝酒词就行了。估计八点半到会的可能性不大。

等吃完早餐也就八点二十的样子，我们就说到会议室看看，然后再回房间拿资料。结果出乎意料，等我们到会议室一看，已经济济一堂了，我们赶忙走出会议室去拿资料，在会议室门口看见这个经销商正在训斥几个人说：“你们懂会议规矩吗，不是一直要求提前十五分钟到吗，这么懒散，能把活干好吗？别开会了，回家反省去吧”。而被训斥的几个低着头，一副小学生接受老师批评的场景。

会议结束后，我们和这个经销商沟通的时候，夸奖老板说，看到这种 会能组织这么好，效果这么好，真实不多见，主要是老板管理有方，尤其是开场前，对自己员工的训斥，更体现了老板的管理魄力。这位老板给我们说，训的不是员工，也是下线客户。我们就问，下线渠道商也能这么训，一般的经销商可是拿下线渠道商像神一样的敬。

这位老板说了一番话，我们恍然大悟。这位老板说，我的规模大，品类多，下线渠道商绝大多数的利润都是卖他的产品赚的，所以很听话。如果不听话，他停止供货，很多下线渠道商的生意就很难做下去了。

因此，在过去总量增长的大背景下，中国商业流通领域以品类为依托形成了不同的商业群体，诸如酒商，茶商，休闲食品商，调味品商等等品类经销商。而现在总量慢增长或者不增长的背景下，商业流通领域开始迅速的进入产业集中度的提高，规模竞争成为当下或者未来很长时间一段的竞争。我们早几年就依据趋势断言：对于食品经销商而言，没有规模就免谈未来。

事实上，规模竞争就意味着是成本竞争，没有规模就没有成本优势，对于经销商而言，没有规模不仅丧失了成本优势，而且相对上游而言丧失了采购优势，相对下游而言酒丧失了渠道控制力。我们进一步的思考，当单一品类进入增长的瓶颈之后，绝对值一定的前提下，如何形成规模优势？显而易见，就是打破品类商，成为多品类商，即成为综合型经销商才能打破规模增长的天花板。也就是说，在需求增长旺盛，品类爆发增长阶段，聚焦品类成为品类商是最好的选择。试想，当品类不再增长，或者现有品类出现了大量的品类替代，如何实现增长？不外乎两个方面，一个方面是提高品类价值，即品类升级，另一个增加新品类以适应新的消费需求。