20世纪90年代以来，随着人类社会进入到知识经济时代，德鲁克管理学坐标与维度也随之发生了很大的变化，得到了长足的发展，并为管理学的发展带来了活力。德鲁克的管理学使人力、物质、技术、知识和信息通过关于它们之间相互关系的思想结合在一起，然后越过空间和时间。管理使知识发挥作用，将特定的空间和时间结成特定的知识创造知识的范式，向人们提供寻求人生意义、转换物质与技术的场所和舞台(locales and arenas)。这主要表现在以下几个方面：

1、强调管理学基本假设和价值观随时代的发展而变化，发展了管理学过程哲学理论

德鲁克认为，管理理论与实践是建立在一系列基本假设之上的。这一系列基本假设是：以高层经理人的实践经验对研究对象，研究者首先明确阐述了自己的理论所持有的基本价值观和假设，确立一套概念框架和分析工具；然后通过对管理实践经验的比较研究，构建管理概念和理论；最后，通过管理实践来检验这个理论的有效性，以修正原有理论或发展出新的理论。德鲁克(Drucker,1999)认为：“我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它是不是‘事实’。……但实际上，它们都已经过时了，如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织引向不正确的轨道。”239

我们认为，德鲁克坐标与维度中一个最为重要的思想是强调管理理论与实践一系列基本假设是处于不断的变动过程之中的，这就是说德鲁克坐标与维度坚持的是特定历史——社会维度(historic-social dimensions)的思想。德鲁克(Drucker,1993)认为，管理学面对的困难是，对处于不同时代的管理学不确定性的假设并非是恒久不变的。240我们认为，探讨知识经济时代组织机构面临的各种复杂的组织及其管理问题，需要重新确立我们的世界观。德鲁克(Drucker,1993)指出：“实际上，迄今为止只有很少的改变。当我刚开始研究它们时，大多数组织都有它们自己的方式经营。我们有许多新工具，但没有太多的新思想。”241

我们认为，德鲁克的管理学是一种过程思维的管理学，这就是强调和坚持组织及其管理过程就是实在，组织及其管理的实在就是过程。整个组织及其管理是由各种事件、各种实际存在物相互连接、相互包涵而形成的有机系统。整个组织及其管理是活生生的、有生命的机体，处于永恒的创造和进化过程之中。构成组织及其管理的基本单位不是所谓原初的物质或物质实体，而是由性质和关系所构成的“有机体”。有机体的根本特征是活动，活动表现为组织及其管理过程，组织及其管理过程则是构成有机体的各元素之间具有内在联系的、持续的创造过程，它表明一个机体可以转化为另一个机体，因而整个组织及其管理表现为一个生生不息的活动过程。按照过程哲学的思想，实体和时间的存在形式是相对的，而不是绝对不变的。各实体和时间因素之间并非泾渭分明，毫无相干，而是在一定条件下可以相互转化的。

在我们看来，传统管理学范式缺乏的是一种过程哲学的思维，或者说缺少一种“过程理论”(process theory)。这种思维方式可以说明组织及其管理的发展是一个多方面的过程，在管理理论的发展过程中，并不存在唯一的绝对真理。然而，更重要的是，德鲁克过程哲学的思维将陈述管理理论的发展是与人的发展相互结合的过程。在我们看来，传统管理学思维方式把物质、资本等作为组织过程的基础将在知识经济时代不能成立，而知识将是组织运动的量子(quantum)，也是一种不确定性的量子。从这一点出发，我们可以发现组织过程将是有目的性的，包括物质、资本和组织有机体内的个体行为都有与生俱来的目标。

德鲁克(Drucker,1998)认为，任何学科都有一种基本假设，不论是社会学科还是自然学科，它必须符合现实，这非常重要，尤其是社会科学的基本假设比自然科学的范式要重要得多。……自然科学是探寻自然界的一般规律，而管理科学则是说明组织及其管理中的个别具体事物的联系，它具有不可重复性，也没有一般规律。因而在管理学研究中需要注重对个案的考察。社会领域没有像自然科学有的那种“自然规律”。因此，它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途。242与现代管理学主流学者不同，德鲁克用叙事写法与主流范式的研究方法与风格唱反调。严格地说，德鲁克的理论思路和方法在于，如果在管理理论不同的研究中运用特定的社会维度(social dimensions)来分析、解释不同社会历史时期的具体管理问题。这种研究方法告诉管理学者，我们更需要的是在不同的语境下用不同的社会历史因子(social historic factor)来进行管理问题的衡量，不同的组织结构形式和管理方式可能更好(Mir and Wastson,2000)。243而利用这种历史语境分析，可以使管理学的研究者更好地理解历史的语境驱动性质，更容易把握新理论在新历史条件下得以出现的先决条件。

例如，德鲁克(Drucker,1946)关于“自我管理的工厂社区”的理论就是基于“工业社会由企业和政府这两类组织构成”这一基本假设而提出的。244但进入20世纪70年代以来，由于非营利组织的发展，其在后工业社会中扮演日益重要的角色承担了德鲁克原来认为应该由企业和政府分担的社会功能，所以现代社会的基本构成是“企业、政府和非营利组织”三种基本形态，它们分别承担不同的社会功能。

又如，德鲁克(Drucker,1993)认为，知识已经取代了以往的劳力、自然资源及资金，成为现今企业的主要资源，也就是知识经济时代已经来临。这新时代会彻底改变原有的社会结构，同时会创造新的政治形态。因此，管理学研究必须探讨知识社会的发展起源和其所带来的广泛影响，特别是对高科技企业所依赖的就是先进科技和知识工作者的影响。245

2、强调知识管理和对知识工作者的管理是管理的基本问题，提出了知识经济时代管理员工的新思想

在面对“唯一不变的就是变化”的知识社会的时候，德鲁克坚持管理学研究的三个基本问题：即对组织的管理，对经理人员的管理和对工人的管理。在德鲁克早期的很多著作中，他将员工视为资源而不仅是成本，员工才能做出有价值的贡献。德鲁克(Drucker,1969)深刻地指出：“我们生活在一个知识时代，首要的资源是知识，而不是厂房、机器。知识工作者构成了这个时代的主要生产力。”德鲁克认为，知识工作者(knowledge workers)的崛起改变了规则，超越了工厂。跨越公司界限的实践社群常常比某个企业内部的关系更为强势。“知识工作者”一词是德鲁克(Drucker,1969)在1969年出版的《不连续的时代：变迁时代的指南》(The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society)一书中发明的。“虽然知识工作者不是劳工，当然也不是无产阶级，但他也不是需要听指令的下属，相反，他运用自己的知识、判断，承担领导责任，并因此得到报酬。”246德鲁克认为，今天的知识工作者需要成为自我管理的CEO。他解释说：“知识工作者既不是老板也不是员工，更多的是处于二者之间的一种人力资源，应该发挥他们的聪明才智，也要更多地控制他们的职业生涯。”

德鲁克等待了近30年，直到狂热的“新经济”时代到来，知识工作者一词才广为人们接受。但他对现代雇员的描绘——更多地使用脑力而非体力，现在已是常理。沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·迈克杜非(MacDuffie,1995)认为，德鲁克“很早就指出未来‘知识工作者’的趋势，是非常有预见力的。”247伦敦商学院管理学教授琳达•格拉顿(Gratton,2000)说，德鲁克的“这个短语成了俗语，多数企业也许不再用它了。”但“他转变了企业的焦点，并让企业明白，价值不是来自商品，而是来自知识资本。知识工作者的概念仍然存在，即使人们现在有了更具体的职位头衔，来描述他们的工作。” 248

在《21世纪管理的挑战》一书中，德鲁克回到了这样一个主题：“20世纪的公司，最有价值的资产是生产设备。而在21世纪，无论商业机构还是非商业机构，最有价值的资产将是知识工作者和他们的劳动生产率。”249德鲁克强调，知识工作者的生产力主要依赖这群人的自觉与自律；让这群人有目标和愿景，专注于本分工作，同时具有追求完美的决心，应是发挥生产力的重要关键。因此，知识工作者通常强调自我管理，在现代组织中，这样的原则仍普遍被采用。尤其是知识的经济价值在组织中体现后，知识工作者更应发挥高度的自律心，不贪夺组织的利益。《哈佛商业评论》在《明天的热点问题》一文中评论到：“彼得·德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和‘管理专业的里程碑’(landmarks of the managerial profession)。”250“归根到底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越要依赖这些知识工作者的生产率。”251

德鲁克强调，在知识社会，对知识再生产知识过程进行管理和对知识工作者进行管理是管理的基本问题，组织及其管理的基本任务应当是注重对知识的管理。在知识经济时代，知识超越工业经济时代的土地、资本、劳动力等生产要素，成为“第一生产要素”，知识的系统运用使知识具有创新知识的特性。与此相适应的是，员工队伍也从体力劳动者和一般文案员工转为知识型工人。德鲁克(Drucker,1988)在《新型组织的出现》一文中指出，在知识工作者为主的组织中，知识存在于基层，存在于知识工作者的脑海里。这些知识工作者在基层从事不同的工作，自主管理和自主决策，这意味着组织权力的分散化，必然要求从传统的高度集权的“命令——控制型”组织结构转变为以知识员工为中心的扁平型的信息化组织结构。252

德鲁克(Drucker,1988)对传统的组织理论假设“整个机构是均匀一致的，因而整个企业都应采用相同的方式来组织”的观点进行了严厉的批判。他指出：“20年后的典型大企业，其管理层将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在组织结构、管理对象和控制范围上，这些企业将和(20世纪)50年代以后崛起的、今天仍被教科书奉为经典的大制造业公司没有丝毫相似之处，而更接近于那些被现在的经理人员和管理学家所忽略的组织。在我脑海里，未来的典型企业应该被称为信息型组织(organization-based information)。”德鲁克认为，这些以知识为基础的企业组织，虽然也在生产和制造产品，但其组织形态和整个商业模式(business model)都将发生巨大变革。企业组织将更倾向于采用专家型的结构，“它(组织)以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业。”“传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理事务。”德鲁克在论文中强调了坚持以人为焦点，在此基础上加上信息化的扁平式组织结构的“以信息为基础的组织理论”，这种理论也可以称为注重人的自我实现的“柔性组织理论”(flexible organizational theory)。德鲁克强调：“企业，尤其是大型企业，将无可选择地以信息为基础……导致这种变化的还有经济学方面的原因，尤其是对大型企业的改造甚至重新创业。然而最终导致这种变化的还是信息技术。”德鲁克认为，这种以信息为基础的大型组织，将会“拥有更加‘扁平的’(flat)、等级更少的结构。” 253

德鲁克(Drucker,1989)指出，知识社会的出现代表着人类社会发展史上一项史无前例的巨大变化，知识成为先进国家经济的资本，而知识工作者会决定社会价值与规范。254在后现代组织中，管理原则、管理艺术、管理制度的游戏规则已经完全不同于从前，知识变成一种“权力话语”(a powerful discourse)，它既能够再创造知识，又能够创造新的管理原则、管理艺术、管理制度。知识成了权力，形成一个新的约束、引导、控制模式。事实上，早在1959年德鲁克相信知识工作者终将取代蓝领工人成为工作场所的核心，企业必须是一个由平等者、同事和工作伙伴构成的组织，要求企业不能只是为了股东而管理企业——这一远见也日益为实践所证明。

应当看到，在20世纪90年代的经济衰退中，日本企业也不得不开始放弃德鲁克当年所支持的一些东西，比如终身雇佣制(the system of all lifetime employment)(Beatty,1999)。255最后，德鲁克发现，在技术日新月异、市场竞争风云变幻的当今世界，企业的商业生命恐怕经常要短于个人的就业生涯。以日本为例，日本从20世纪90年代以来，长达十多年的景气低迷。然而，日本企业在战后最大特色的终身雇佣制，已经有结构性的改变。许多企业因为竞争的关系，难以给员工终身雇用的保障，甚至就业人口中有四分之一左右，是以短期派遣的方式雇用，明显地反映出就业市场的改变。因此，在新的历史时期，德鲁克提出了终身受雇能力(lifetime employability)这个概念：既然终身就业无从谈起，那么通过扩大教育来提高个人就业能力，就应是一项营造新生产力的基础性工作。256对一般人来说，终身雇佣制即使政府与一些大企业可以提供，但以其追求终身雇佣制度，不如建立终身受雇能力更重要。这个趋势，不只在日本，在竞争多变的现代社会都免不了，而如何思考这个问题，已经是个人、企业与政府都要面对的问题。现在看来，人们对终身受雇能力的接受已远远超过了终身雇佣。

德鲁克强调，终身受雇能力是知识工作者永远立于不败之地的竞争优势。对个人来说，如果他的知识能力只能适用在一个特定的企业，他的受雇能力最狭窄。如果知识能力可以适用于一个产业，受雇机会就会扩大。当然，如果一个人的知识与能力可以适用于不同的行业，那这个人的受雇能力最广。所以，能够不断更新充实知识，对于一个人的受雇能力有直接的帮助。由于经济产业不断的变化，能够持续学习的人，自然就会有更好的就业能力，建立终身受雇的能力。终身受雇能力的建立要求一个人在知识与技能上的扩张，而缺乏学习的动机或诱因则是知识成长最大的障碍。当知识技能停滞时，结构性的失业随之增加。因此，社会需要提供诱因让个人愿意不断的学习。只要一个人愿意不断学习，增加就业能力，政府一方面可以透过税收，分享个人因为就业所带来的所得，另一方面，个人持续就业，政府社会福利的负担也可以降低。

在《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼(Friedman,2005)的一本畅销书《扁平的世界：21世纪简明史》(The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century)中也强调，从“终身雇佣制”转型到“终身受雇能力”的经济体系，需要个人、企业与政府共同的责任。政府提供终身学习的诱因，企业鼓励员工参与学习，而个人努力积极的自我提升，透过这种合作方式，知识经济带来的成果才能社会分享，而减少知识鸿沟带来的所得落差。257

德鲁克建议知识工作者，不妨坐下来思考，回答以下两个问题：(1)我需要学习什么，才能让知识符合工作所需？(2)关于我的知识领域，以及这些知识能够对组织和同事的工作有何帮助？他们必须知道、了解些什么？

在德鲁克的眼里，在未来社会中，知识工作者将会占到所有发达国家劳动力总量的五分之二。知识工作者是新“知本家”。知识将成为知识经济时代唯一的核心稀缺资源。这意味着在知识工作者群体的手中掌握着生产方式，同时又是传统意义上的资本家：通过手中的股票、养老基金和共同基金，他们实际拥有着知识社会的许多公司组织主要的所有权。知识工作者将自己视为与企业组织平等的“专业人士”，而不是传统意义上的“雇员”。知识社会是一个由不同资历的专业人士，而不是老板和雇员组成的社会。知识工作者以他们涉足的知识领域来建立自己的身份认同，他们在特定的机构中工作，但他们并不对这些机构有归属感。他们中的许多人对不同机构中从事同一种知识工作的人更有认同感，而不是对同一机构中从事不同知识工作的人有认同感。针对这种变化，彼得·德鲁克(Druker,1992)感慨地说道：“管理之道不在管人，而在管理知识。”258

在德鲁克看来，未来的社会是知识社会，未来组织都将充满着知识工作者。而知识工作者犹如游牧民族般地逐水草而居，热爱工作但不一定热爱组织，哪里有知识可以追逐，哪里可以享受成就感，就往哪里走。未来的人是独立而有个性的。劳动者身份的转变和员工工作性质的变化，要求组织必须寻求新的方法来激励和奖赏员工，提高必要的协作与信息沟通，并为员工的活动创造更好的条件。

德鲁克强调，知识工作者必须自我管理。知识工作者很可能比雇用他们的组织长寿。知识工作者的平均工作年限或许是50年，一家成功的企业，平均寿命只有30年。因此知识工作者一生至少必须换一次工作。这意味着，多数知识工作者必须自我管理，将自己放在能做出最大贡献的地方，也必须学会发展自我。我们必须知道何时要换工作、如何换工作，以及工作的方法与时机。德鲁克强调，这种自我管理是知识工作者因应社会变动的办法。

3、德鲁克的管理学强调了在现代主义中萌生后现代精神

今天，人类社会已经进入知识经济时代，特别在企业组织管理领域内，正在经历一场自现代产业革命以来从来未经历过的极其深刻的变化。正如从传统农业社会向现代工业社会转化一样，正在出现的知识经济的新事物将会改变组织和个人职业生活中彼此作用的方式。旧的组织和管理方法不适宜解决知识经济时代出现的新问题。组织环境的演化和管理理论研究的结果产生了新的更为灵活的管理方法，这就需要运用新的理论范式去描述和表达管理和组织的概念。

德鲁克创立了现代管理学，但现代管理学却在后来的历史进程中遭到重重狙击。首先遭遇了管理学界内部持不同政见者非难，德鲁克就是其中持有强烈后现代思想的代表人物，可以这样说，管理学的后现代精神萌生于现代主义的范式中。最具讽刺意味的是，作为现代管理学奠基人的德鲁克，却是管理学现代主义主流范式的不同政见者。

对于管理学向后现代管理(postmodern management)的转变，德鲁克是最早察觉到这一时代大转折的管理学家之一。德鲁克(Drucker,1959)早在l959年就提出了“后现代世界”(postmodern world)的说法259，早于法国著名社会学家、巴黎高级商业研究学院(École des Hautes Études Commerciales, 简称HEC)教授阿莱恩·托雷恩(Touraine,1969)260和美国著名社会学家、哈佛大学社会学教授丹尼尔·贝尔(Bell,1976)261构建“后工业社会”概念之前。德鲁克(Drucker,1959)写到：“过去20年来，我们走过了某个未命名的里程碑，而在不知不觉当中挥别了‘现代’(指19世纪末到20世纪初)，进入一个尚未命名的新时代。”“我们生活在一个正在转型的时代，一个前后时代相互交错的时代。此时，昨日的旧‘现代’虽继续充当表达思想的媒介、期望的标准及传达命令的工具，但已经不再行之有效地运作了；而正在发展的‘后现代’尚缺乏定义、表现方式和手段，但是它已有效地控制了我们的行动及决定这些行动有哪些影响力。”262事实上，德鲁克在《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》一书中就提出了知识劳动、知识工作者、知识社会和知识经济等全新概念。263

德鲁克(Drucker,1989)后来进一步指出：“所有组织必须做好抛弃现在所做一切的准备。”必须通过(1)对所有活动的不断改进，(2)对成功事物的应用推广，(3)连续的组织革新等不断地进行学习，才能够在知识社会中生存发展下去。无论我们是否愿意，只要我们的企业仍在21世纪里从事商业活动，就必须做出改变，否则，必将走向灭亡。264

在德鲁克对现代管理学与后现代管理理论的论述中，包涵着两个表面上相矛盾的基本方面：一方面，德鲁克努力把后现代管理理论统一于现代管理学的整体之中，另一方面他又反对现代的整体性，主张用后现代的重写消解这个整体性。德鲁克(Drucker,1998)在《管理的新范式》一文中指出：无论在理论上，还是在实践中，(传统的)管理所涉及的是法定实体，是单独的企事业单位。传统的管理概念是建立在命令和控制的基础之上。新的时代已经宣告“命令和控制的终结”。未来的管理必须是在其管理范围内起作用的，而不仅仅是法定的管理。因此，“我们所需的是重新定义管理的范围。管理必须涵盖全过程”，即企业的“整个经济过程”，而不仅仅是企业法律边界之内的经营过程。265德鲁克(Drucker,1959)写到：“我们已经不再了解这样的问题：改变本身到底是好是坏？一开始，我们先改变当时被人们视为规范的东西。在这个过程中，我们并不认为秩序被改变了，……我们认为改变本身就是一种秩序。事实上，时至今日，我们唯一能够理解的秩序，是一个动态的、不断向前进的、一直在改变的秩序。”266于是，对于德鲁克的“后现代世界”作为一个混合概念的有效性，人们就有可能提出质疑：“要理解一个概念是如何从一种媒介转移到另一种媒介常常是困难的……，不同的作家将后现代……理解为与各种的、有时甚至对立的政治立场有本质关联的东西。”267而德鲁克(Drucker,1959)认为：“在我看来，与其创造未来，不如设法多了解未来，与其凭想象，还不如据实描述。” 268

在德鲁克的思维中，从过去转向可以期望的未来，就会站在“旁观者”的位置上评判发生在组织及其管理世界中的各种各样的、无穷尽的事物。虽然不能够为组织及其管理事物之谜提供最终的答案，但随时准备用不断更新的答案来回答可能产生的问题。

德鲁克的管理学倡导把管理理论当作“话语”(discourse)，这些话语因历史而变化，因语境而变化，它不可能超出语言之外从某一实体那里获得它的意义，它们之间是不可通约的(incommensurable)。管理理论并没有一个终极的基础，管理理论的概括，仅仅是人类管理活动历史的说明和人们对真理认识的逐步呈现，每一个方面只是具体发展阶段中的管理学特定话语。没有一个理论范式，也没有一批这样的理论范式可以称得上是终极性的。

德鲁克的管理学强调叙事的合理性。对管理学来说，论证性的表述和依靠逻辑性构筑的表述，都需要叙事作为一种天然的黏合基础。叙事本身就是管理学的人本性和精神价值的内在要求。德鲁克(Drucker,1959)呼吁，在后现代社会，应使人回归到精神价值上来。这里，德鲁克向我们展现了他强烈的宗教情怀：“必须重申人不单单是一种生物和心理存在，而且是一种精神存在；他是一种造物主所创造的生灵，以造物主为其存在的目的，并且受造物主的支配。”269

从根本上讲，德鲁克管理学强调的核心就在于把人们从现代理性范式的束缚中解放出来，使人们对理性教条有一个清醒的认识，不做理性教条的奴隶，作自己的主人，自己去分辨真假、善恶，而不受理性的束缚。从这个角度来，德鲁克的管理学强调的最大贡献在于扭转了我们的思维定式，拓展了我们的思维视野。

4、德鲁克的管理学强调了对21世纪管理学的再造

德鲁克特别擅长从管理学的每一个观点或每一个体系内部找出自相矛盾的因素。这些自相矛盾之处一经暴露出来并孤立地看，就可以发现每一个体系都存在着对自身的反驳，每一种观点都是不完美的、不完整的、不一致的和不能够自成体系，而且带有一定程度的自我解构性。例如，管理科学学派强调对理性和追求效率，然而我们面对的一个巨大悖论是：被泰罗奉若神明的“科学管理”就是追求效率的原则所带来的物质利益，我们每天都在享受，但我们始终痛恨、抵制、反抗效率崇拜给所有劳动者所系上的心理锁链。这里，德鲁克的管理学给了我们一个重大的启发，在我们构筑一个理论体系时或我们试图用某种理论阐释某个领域的问题时，需要认识其中的矛盾因素，认识某些理路存在的问题。我们必须坦然承认，这些不仅存在，而且我们目前可能无力解决，我们无法为自己的理论提供绝对的不容置疑的证明。

管理学是一个极广的范畴，德鲁克(Drucker,1999)在《21世纪管理的挑战》一书中写到：“许多人一谈到管理，以为就是企业管理，其实不是。管理最早是用在非营利机构或非营利组织(non-profit organization)。”“因此我们很有必要大声疾呼，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。”270但从企业组织层面看，管理学研究可以分为两个方面或两类基本问题来展开的：一是企业组织的活动方向问题；二是企业活动的组织问题。

令人诧异的是，对企业、大学、医院、军队、实验室或政府机构的各项工作进行协调，如此重要的工作人们竟然不知道他们无时无刻不在做的这种事就是“管理”，这情况就如我们无时无刻不在呼吸空气，却不觉得空气存在一样。首先指出这一“视而不见”的现象，并将这种活动发展为系统化的知识的，既不是弗雷德里克·温斯洛·泰罗，也不是亨利·法约尔，而是德鲁克。更具体地说，目前我们所了解的现代管理学的启蒙著作，是奠基于德鲁克于1946年所出版的《公司的概念》这本书。271这本书的著作是基于德鲁克深入观察通用汽车公司这一企业机构的实际运作后，将其中的“管理”活动予以观察和分析，写成专著，从此才让世人对于管理活动获得一个全面而透彻的认识。由于这一缘故，无怪乎汤姆·彼得斯(Peters,1992)声称，在德鲁克之前并无管理学的存在。正是这本书建立了当时尚未为人所知且还没有人教授的“管理”学科，也开启了近30年的管理热潮(management boom)。272

作为当代西方影响最大的管理学家德鲁克在管理哲学、企业经营、管理原理、非营利组织的管理、组织结构、高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解，所涉及的问题涵盖了两类基本问题。但是，这两类基本问题就其研究方法和理论范式所展现的特征是不同的。作为企业组织的活动方向问题，往往是企业经营问题和高层管理问题(当然也包括管理理念和经营哲学)，属于组织的战略问题，具有非结构化的特征；而企业活动的组织问题，属于各项具体的管理职能问题及其结构的设计问题，具有结构化的特征。德鲁克研究的侧重点应该是前者，虽然他们对后者有所研究，但相比而言他研究的重点显然是企业组织的活动方向问题。

正因为如此，德鲁克强调对管理学的再造必须以个人再造为起点。德鲁克强调，仅仅是企业组织的再造是不够的，必须以个人再造为起点，实现企业组织的再造、社会的再造和政府的再造，即整个社会的全面再造。再造的目标很明确：个人再造主要是指知识工作者必须学会个人对自己职业生涯负责，并承担起社会责任。德鲁克坚信，只要西方文明本身还能生存下去，那么经理人员就始终的基本的和支配性的力量。德鲁克强调指出，工业化国家的经理人有责任向员工灌输这种个人再造的观念，将他们转变成社会的贡献者。企业组织必须通过再造克服持续成功的障碍。政府再造的目标是建立小而强的政府，社会再造的目标则是依靠非营利性组织重建社区。273德鲁克(Drucker,1979)在多年后所写的自传《旁观者的历险》一书中说道：“在我有关管理的全部作品中……我认为自己有关自我管理型工厂社区的思想，以及有关负责任员工的思想，都是最重要、最原创的思想。”274

德鲁克生前的最后一篇论文是发表在《哈佛商业评论》2005年1-2月号上的“管理自我”(Managing oneself)。在该文中，德鲁克(Drucker,2005)再次强调，知识经济来临后的成功是属于那些知道自身能力、价值和如何才能做得最好的人们。但是，随着机会的如期来临，今天的企业却不能管理他们员工的职业生涯。知识工作者必须有效地变为他们自己的行政长官。知识工作者在组织中待得更长久，同时也是流动的，因而对管理自我的需要产生了一次革命。275

5、德鲁克的管理学强调了知识社会必须注重非营利组织的管理

一般认为，现代意义上的非营利组织(Non-Profit Organization，NPO)出现于第二次世界大战前后。276与非营利组织类似的词汇还有“非政府组织”(non-governmental organization)、“公民社会组织”(civil society organization)、“第三部门”(the Third Sector)277等。这些词汇的含义大同小异，在一定意义上和上述词汇是相通的，可互换使用。

非营利组织是指不以营利为目的的各种社会机构。在西方国家，慈善机构是早期非营利组织的典型代表。20世纪70年代以来，各种社会服务机构(service institutions)广泛兴起，这些机构后来被称为非营利组织或非营利机构，它们和政府机构一起被称为公共部门。社会服务机构多种多样，包括大学、医院、慈善机构、行业协会和各种民间组织。德鲁克认为，现代社会的发展是一个多元化和民间(公民)社会的兴起。因此，在资本主义制度下会出现的就是更多元、更民主的社会，而在政府与企业组织这两个大部门之外，“第三部门”，亦即“民间非营利组织”终将快速崛起。

德鲁克(Drucker,1994)认为，与任何社会发展的历史阶段一样，知识社会并不是一个完美无缺的社会。知识社会必然会面对一系列的崭新问题，同时会产生大量的新型组织机构，这一切都将给管理者带来新的挑战。278德鲁克关注的是在知识社会中传统的家庭和社区已难以承担越来越复杂的社会责任，究竟谁来关心和承担社会任务这个问题。在德鲁克看来，由政府来解决和由企业来承担社会责任这两种办法都不行。德鲁克认为，企业不能够做到的事情也许非营利组织能够做到，在解决知识社会的各种社会问题方面，非营利组织可能扮演更为重要的角色。按照美国约翰·霍普金斯大学莱斯特·萨拉蒙教授(Salamon,1993)关于非营利组织的定义，非营利组织的特征有：(1)组织性；(2)非政府性；(3)非营利性；(4)自治性；(5)志愿性。279在这一定义的5个特性中，非政府性和非营利性被公认为是非营利组织的基本特征，组织性被视为一个不言而喻的前提，这与德鲁克对非营利组织的概念基本一致。

德鲁克认为，非营利组织在运作方面会遇到许多困难和问题。非营利组织遇到的问题实际上就是管理问题，这些问题可以通过改善管理得到解决。德鲁克(Drucker,1978)在《非营利组织的管理工作》一文中提出：“非营利组织还仅仅是一个新近出现的现象，但我们确实认为，非营利组织需要管理。”280在此后20余年中，德鲁克致力于研究非营利组织的管理问题，发表多篇有广泛影响力的文章，并在1992年出版了《非营利组织管理》一书，对非营利组织的管理问题进行了全面总结。281德鲁克(Drucker,1992)指出：“40年前，对于非营利组织而言，管理还是一个‘肮脏’的字眼。因为管理当时即意味着‘商业’，非营利组织又以自己摆脱了商业主义的污秽，超脱了龌龊的‘底线’(bottom line)282束缚而感到自豪。现在，大多数非营利组织都已经意识到，它们比商业机构更需要管理，原因恰恰是由于它们缺乏商业‘底线’的束缚。当然，非营利组织致力于行善的宗旨没有改变，但是他们意识到善意代替不了组织和领导，代替不了责任、绩效和成果。若要取得这些要素，都离不开管理，而管理要从组织的使命出发。”283

德鲁克(Drucker,1978)指出，管理不是利润的附庸，而是所有组织的首要功能，而不论这个组织的目标是什么。“管理”是提高经营业绩的最有效手段，“利润”只不过是检验业绩的一个标准。所有组织都需要管理，当然也就都需要对组织目标负责的管理者。虽然不同组织管理者称谓不同，如在学校和医院他们被称为行政人员，在政府部门被称为高级公务员，但是他们所从事的工作性质是一样的。284

德鲁克强调，非营利组织必须有明确的使命，这是有效管理的基础。要想提高运作效率，一个组织首先必须确定衡量工作效率的标准。非营利组织既然也是利用社会资源为社会提供服务，理所当然应该考虑经济上的合理性，它也必须规定工作绩效及衡量标准。285虽然我们对非营利组织的发展抱持一定程度的乐观，但德鲁克却冷静地提醒到，这些愿景能否成真，关键因素将是要让知识不仅拥有权力和财富，更要有责任和道德。他强调指出：“知识分子必须负起责任，他如何接受这种责任，如何行使责任，将决定知识的未来，最后甚至可能决定知识是否有未来。”

德鲁克认为，非营利组织的管理可以成为营利组织学习的榜样。德鲁克一针见血地指出：“我们的非营利组织正在成为美国管理方面的先驱。在战略和董事会的有效性这两个领域，他们正在从事绝大多数美国企业还停留在嘴上的活动。而且在最关键的领域，即调动知识工作者的积极性及提高其生产力方面，他们是真正的先驱者。他们制定的政策及其实践是企业界明天必须加以学习的东西。”286

6、坚持“以问题为导向，以案例研究为基础”的研究路线，强调管理学的实践有效性

在德鲁克看来，管理学应当是从管理实践者们视角看到的世界，是对他们在变化的管理环境下的感觉所做出的响应，向他们提供价值系统(value system)，用以解释现实、作为行动的基础和约束行为的伦理限制，赋予工作、财产、管理、效率、绩效、质量、卓越、创新和知识等管理概念意义。因此，管理学研究就必须坚持“以问题为导向，以案例研究为基础”的研究路线，这样才可以使管理学保持高度的实践有效性(Effectiveness)。

德鲁克主张用一个比较不具有冒险性的或风险性较小的概念——理论的“经验适当性”(empirically adequacy)概念来代替真理，人们除了相信那些关于可观察的理论是适当的之外，其他方面统统都应当看作是信息知识而作为管理的参考。在德鲁克看来，管理学范式中的“知识”根本就不能称为“真理”，而是“信息知识”，它只有与特定文化背景下的具体管理问题相结合才具有知识和真理的特性；“事实”根本就不是“事实”，而是“迹象”，它是那些使用它们的人所赋予的意义。由于不同的人在不同的文化背景下对同样的“事实”赋予不同的意义，所以，管理学除了在“暂时稳定”和“在使用中不断构造”的意义存在之外287，一个不可避免的结果就是持续而长久的含义不明确。而正是在这一思想的支配下，德鲁克的方法论坚持“以问题为导向，以案例研究为基础”的研究路线，形成了与社会建构方法论不同的关于管理学知识发展的主张。

在这一点上，可以看到德鲁克给我们的启示，德鲁克迫使我们思考符号后面的东西，考察理论范式适用的社会人文环境条件，洞察我们语言的肤浅性和惰性，使我们注意到我们所使用的话语对我们所看到的组织及其管理世界所具有的影响，使我们注意到管理学从理论范式走向实践操作的递归条件和难度。

被称为企业英雄的英国帝国化学工业公司(Imperial Chemical Industries, ICI)前董事长约翰·哈维-琼斯(Harvey-Johns,1993)认为：“困难在于永远也不会有一个万灵管理法来解决所有的问题，也没有一种无所不包的系统能使组织对付每种特殊情形和时刻，……经理人员的技巧体现在熟知一切……并能选择适合于他的组织所面临的状况和时机的那套方法”。288哈维-琼斯的这段话，对我们这些德鲁克的门徒来说，简直就是福音。