也就是说，不要等到事情无法挽回时，才想起来总结。虽然很多失误不到最后一刻并不能被完全确定，但很多情况下，在项目进展的过程中，团队中非常有可能已经有人对失败的结局有了充分的预感。这往往也是项目必然会失败的一种“征兆”。

据此，如果我们将“正确地失败”分为两个部分来看待，会更有利于创业公司的发展。在日常工作中，创始人团队定期召开“得失会”，发现阶段性的失误，作为第一部分；同时，在整个项目彻底失败之后，（假如真的发生了这种不幸的结果时）创业公司主要团队仍然有必要在心平气和之后，坐在一起总结导致失败的原 因。以便有机会继续合作时避免类似错误再次发生。就算至此再没有机会一起合 作，这种事后总结对于改善个人的重大缺陷也大有裨益。

接下来，本书将分以上两种情况来介绍，如何才能让“失败”变得更有价值？创 业公司日常的会议常常是事务性工作安排的会议。如周例会，大家坐在一起，

回顾上周工作任务的完成情况，并据此布置下一周的工作。如果能够接受“失败是 一种常态”的想法，那么就要对日常会议内容做一个改善。比如，定期召开“得失会”。具体周期，可以根据工作分解后获得阶段性成果的小周期来确定。当然，为了更好地检验阶段性工作效果，创始人团队最好能够将项目进行时间维度上的分解。将一个需要很长时间才能完成的大目标，分解成阶段性成果。OKR 的思考方式，可以用在这个方面。然后，创始人团队要找出能够影响整个项目进展的阶段结果形成的时间 节点，并与团队约定按照这个周期召开得失会议。在会议中，尽量少说“得”的部分，更多地考虑导致“失”的因素。对团队的激励，可以放在日常的事务性会议

中，得失会还是以剖析“失”为主。这样，就可以将以后有可能导致大规模失败的 因素在工作过程中梳理出来，并为创业公司争取一些改正的时间。

实际操作中，要把握好具体的“节奏”，对于那些没有明确证据证明“必将失败”的工作保持谨慎，既不能轻易否定，不等结果出来就终止；又不要过于放纵它们， 对之抱有“赌博心态”过度投入。这是创业者需要不断修炼，才能取得的能力。

另外一种情况，当创业公司确认整个项目失败后，虽然难免沮丧，但创始人最好能够在一段时间后，召集相关人员，对这次失败进行一次深刻的总结。如果相关的人员有机会再次合作创业，这样的会议不但能够帮助创始人找到更接近事实的失败原因，还更有利于团队的团结。

我常会看到一些带领着一群人创业失败后的 CEO，每当他再有创业想法时，原来那批团队仍能团结起来，开办新的创业公司。这类新公司往往很快就能取得成 功。起初，我们认为这是一种卓越领导力带来的结果，后来经过实际调研得知，有这种能力的 CEO 往往都是在前次创业失败时并没有气馁，同时也没有失去与创业团队的联系。他往往能够在事后，召集核心团队一起对失败进行总结和回顾，这极大地促进了大家的关系。更让人觉得不可思议的是，CEO 可以在这种事后回顾中，发现很多原来看不到的团队成员的个人优点。创业公司失败后，由于大家没有了原有的上下级关系，反而能够畅所欲言，这可以让 CEO 们发现核心团队成员新的素质。在重组创业公司时，他们就能依据这些“新发现”调整不同人员的岗位职责，这种调整的有效性经常可以得到充分的验证。

其实，如果能够从容地接受“失败是常态”的观点，很多创业公司的核心人员就不会将一次成败看得太过于重要。如果有新的机会，他们还可以再次组织起新的创业公司来，新公司成功的概率将大大提高。虽然没有特别精准和大样本的数据可以证明这个结论，但在咨询公司辅助的创业公司中，能够保留核心人员的二次创业成功率至少是第一次的 2 倍以上。在以后的工作中，我希望能够发现越来越多的案例，可以充分证明这个结论。能够保留核心人员的二次创业，特别是那些能一起总结上一次失败原因的创业团队，将比陌生人新建立的团队更能有机地结合在一起。

CEO 对团队成员的能力、脾气、喜好都有深入的了解；各个核心人员之间，也彼此熟悉和了解。这比要花很长时间磨合彼此陌生的团队，肯定有更高的效率。此外， 如果互相熟悉的团队能够遭遇一次彻底的失败，并深刻总结原因，则大家很容易就会找到导致失败的“系统性风险”——熟悉的团队之间往往会有一种“内群体偏袒效应”[7]，它是在这类团队组成成员之间最容易发生的风险。对一次失败的认真总结，可以大大降低内群体偏袒效应的危害。

综合上述观点，无论是在项目进行中定期分析得失，还是在彻底失败后的事后总结，都对核心团队意义重大。同时，正确的“得失”归因和改善计划，是总结会 议开展的核心要素。之后，才有可能找到解决问题的办法。为此，我总结出一些开

“得失会”时需要注意的事项，供大家参考：

（1）选择正确的总结时机；

（2）建立畅所欲言的环境；

（3）划分客观因素和主观因素；

（4）寻找表面错误背后的深层次原因。

选择正确的总结时机

切忌不要在大多数人无心谈及失败时，召开这样的会议。不管是正式的总结会， 还是非正式的沟通，都不应该在错误的时机进行。否则，你只能收获一堆抱怨和无谓的指责。

失败发生后，人的心理往往会经历“愤怒—沮丧—平静—反思”这样一个过程。

CEO 们要找到合适的时间点与团队沟通，寻找失败的原因。如果有人在对方遭遇挫折后的“愤怒期”就试图和他理性地讨论失败的原因，肯定会引起反感和更大的愤怒。沮丧期也不合适，特别是在失败给大家带来了经济上和时间及精力上的损失之后，沮丧期的人往往不能提供除了“抱怨”之外的任何有价值的意见。最合适的时候是反思期。当然，在平静期，也可以尝试。但经实践证明，如果团队成员的心理状态进入了反思期，总结会议的效率会很高，可以达到事半功倍的效果。

很多创业公司的创始人在公司确认了“失败”后，往往在很短的时间里，就急 于和大家分享失败的苦楚。比如，核心团队的人一起进行“最后一次聚餐”，并在酒醉时试图总结和道歉。创始人们在被我问到是否曾经对失败原因有过总结时，往往用在上述场合下所得到的信息作为答案。这是一种情绪上的发泄，并不会给大家带来任何有价值的结论。因此，并不能算作真正有效的总结。

选好正确的时机，是决定“总结出来的经验价值大小”关键的要素，值得创始

CEO 们注意。这里牵涉到不同人员的心理承受程度和不同规模的失败。从“宣布失败”到“得失会”合适时机出现的时间间隔有长有短。在工作中，我遇到少数过创业者在失败后 1 个月左右的时间，就能进入“反思状态”；也遇到过 1 年都没有走

出沮丧期的创业团队。召开“得失会”时机的选择需要你根据实际情况来决定。当核心成员的绝大多数开始平静并有反思意见时，就可以寻找机会召开这样的会议。这对创始人团队的耐心和观察力，是一个极大的挑战。

当然，如果创业团队能在创业过程中定期召开得失会，则不需要非常仔细地把握时机，反而要将注意力放在寻找“可能造成失败的深层次原因”的工作上。这样，

才不至于将“得失会”搞成那种“形式上的批评和自我批评、附带指定工作安排”的会议。

最后，虽然我建议在创业过程中，团队应该“定期”召开这种“得失会”，但 对于那些足够重视这项工作的创始人团队来说，最好能够根据实际情况来灵活处 理。结合正式会议、闲谈等方式总结得失，并在团队出现重大失误时，才召开更为严肃的总结会议。强调“定期”的原因是希望创业者能够养成一种习惯，定期反思 自己的工作。很多创业者并没有这个意识，就必须通过定期来刻意练习。这样的好习惯意义重大，很多能够持续取得成就的创业者，就是因为有开得失会的习惯才避免落入一个个出现在创业过程中的“陷阱和大坑”当中去的。

建立畅所欲言的环境

能够畅所欲言的环境，对于总结失败经验是至关重要的。没有人愿意回忆那些发生过的痛苦的事情，失败是非常痛苦的经历之一。

因此，即便大家的心理状态已经进入平静期和反思期，也需要构建一个不错的环境，才能够让所有人都畅所欲言。相反，假如团队成员不能袒露心扉，总结会就会流于形式，得不到想要的结果。所以，我会建议 CEO 们，在一个相对轻松的环境下，组织类似的讨论。与此同时，轻松的环境也有助于人们创造力的提升。大家会在找到问题之后，很快发现有创新力的解决问题的办法。

此外，发言顺序和参与人数规模，也对“是否能够让大家畅所欲言”产生重要的影响。如果在一开始，团队中的领导者先表态，则后面的发言基本上就会是对领导者意见的赞成或者补充，很难再有新的观点。同时，如果参与的人数太多，如超过 20 人一起讨论问题时，就会造成发言者的紧张。特别是在中国公司中，这种现象尤为严重。紧张兮兮的发言人根本不可能畅所欲言，他们往往巴不得马上结束自己的发言， 而保留大部分的想法和意见。事实证明，这些保留的部分，往往是最重要、最有价值的部分。

建议创业公司 CEO 们，在相对轻松的环境下，如安静的茶馆、咖啡馆、度假酒店，召开类似的会议。参与人数不应超过 10 人，如果必须要超过这个数字，则分成两个独立的小组交流。同时，核心领导务必最后发言。

这样，才能取得不错的反馈意见和总结效果。

划分客观因素和主观因素

主观因素更容易被观察和总结出来，因此，在梳理造成失败的原因时，团队会因为“基本归因谬误”而倾向于高估主观因素对于失败造成的影响，低估情景性因 素和客观环境。

很多时候，一个优秀团队所创立的项目失败的主要原因，往往是大家对于创业环境的预判出现了问题。比如，我曾经与一位上市公司的研发高管谈起早些年他的一次失败的创业经历，这位经验丰富的硬件研发高手说，1992 年他就组织创业团队，从事 STB 机顶盒 [8] 的研发和生产。但因为国内主要电视运营商并没有在那时开始推广有线电视技术。因此，即使产品的技术水平在国内首屈一指，也没有获得有效的市场份额。反而，直到 2003 年，国内才开始正式推广有线数字电视。同时造就了深圳几家上市公司，包括他现在工作的这家企业。

市场是否足够成熟到可以接受新事物，一家创业公司能在多大程度上影响商业的发展，对这些要素的预判能力，是顶级创业者必备的能力。如果忽略客观因素对创业公司和项目的影响，往往会重复遭遇失败。案例中的这位硬件设计高手，就是因为对市场发展做出了过早的预估，因此，他的创业公司成为机顶盒设备生产研发行业中的“先烈”企业。这正如互联网时代来临时，1995 年成立的中国第一家互联网公司瀛海威的命运一样，没有成熟的市场，是他们失败的主要原因。

个人的努力是否能够符合时代的潮流，是创业项目能否成功的重要原因。很多创业者在面对失败时，常常将原因归结于人的因素，而忽略环境因素和客观情况， 这样会造成更大的损失。因此，在对失败案例做出总结时，一定要兼顾考虑客观和主观因素，及时调整公司战略或者二次创业的目标。让公司在“正确的方向上”努力， 比盲目的坚持更重要。

当然，如果经过认真的思考，创始人团队发现公司的项目符合时代发展的趋势， 那么即使再艰难，也应该坚持下去。万里长城不是一天建成的，伟大的创业目标也不是一朝一夕就可以达成的。在这样的情况下，认真剖析“人”主观的要素，总结失败的经验，为下一次开始做好准备，实在是明智之举。

寻找表面错误背后的深层次原因

一旦创始人CEO 按照自己的规划，召开失败总结会，非常可能收到各种各样的反馈。我认为，这是一种总结会成功召开的象征。与此相反，如果反馈不多，就应该按照上述三点复查这项工作的步骤和方法。

面对众多的反馈信息，创始人团队要有“抽象”能力。很可能公司成员提出的想法是针对某些具体事件的，但背后一定会隐藏很多实质性的规律。能从问题发生的表象中总结出规律，是这项工作最重要的成果。原因是，规律为数不多，更容易被牢记并有利于事后的反思。同时，我认为，对规律性知识的深刻认识可以杜绝类似事件的再次发生。一个规律性知识的前端，可能有无数具体的表现形式。创业公司没有时间，也没有资源将所有的表面错误都犯过一次，才取得成功，这是不现实的。反而，如果找到了表面现象之下的规律性实质，则可以帮助核心团队杜绝类似错误的再次发生。

很多时候，规律也可以被制度化。如果创始人团队具备这样的抽象能力，就能依照错误背后的规律制定出适合自己公司发展、适应团队管理的创新制度。它可以帮助创业公司避免同样性质的错误发生。相反，如果没有这样的能力，仅仅纠结于表象，是毫无益处的。同时，一旦总结会成为对表象的陈述和罗列，实际上往往会引起悔恨和抱怨，并不能起到对未来的指导效果。我们实在没有必要对已经过去的具体事件再复述一遍，沉没成本不是成本。祥林嫂一般的行为并不能挽回损失，亦不能对未来产生积极的效果。这是找寻失败归因最重要的环节，创始人团队要在这个环节上深入思考并探讨，才能取得最大的收获。

失败并不可怕，可怕的是对失败无感。正确的失败，不但可以给创业者带来巨大的收益，更能够指导未来的成功。整个人类社会都在“尝试—失败—总结—再尝 试”的循环下，才获得了发展进步的动力，更不要说一家创业公司了。这也是事物发展的规律，符合规律则成，忤逆规律则败，显而易见，需要认真对待。

中国科学技术大学原校长朱清时院士在就任南方科技大学 [9] 第一任校长时，曾讲过这样的话：“人生只需要做好三件事就可以了：①有勇气去改变可以改变的事情；

②有能力去适应不可以改变的事情；③有智慧去区分上述两件事。”这段话实则就是提醒人们需要掌握事物发展的规律，才可以取得想要的成就。创业者应该掌握这

样的能力，努力使自己的创业项目取得成功。即便是不幸遭遇了失败，也要让它成为“正确的失败”。只有这样，才能最终因为“不幸中的万幸”而取得巨大的收获， 得到自己想要的结果。