自由读 — 二、月度经营分析会的深度解析

月度经营分析会的核心在于 “复盘” 和 “纠偏”，最终目标是沉淀组织能力，即通过总结经验和教训，形成公司的流程、制度、方法、工具和模板，让所有人都能遵循，提升整体效率。

1.复盘的意义与价值
复盘是从过去的经历中学习，将个人经验转化为组织能力的过程。企业的目标会以组织层级 70% 的速度衰减，而复盘的学习之轮能将业绩衰减率降低 60%，有效防止目标稀释。通过复盘，企业能找到管理中的问题和根本原因，体现各部门的价值。

复盘分为两种：

l 成功的复盘：将做得好的经验总结成方法论，比如优秀销售成功签下大客户的过程，提炼成公司通用的销售方法论，实现经验的批量复制。

l 失败的复盘：对未达成目标的情况（如目标 5000 万仅完成 3000 万）进行反思，找到根本原因，通过建立制度、流程或体系解决问题，避免重复发生。例如，因产品质量问题导致客户流失，需完善品质管理体系，将教训转化为组织能力。

2.复盘的层次：从表面到本质
复盘不能停留在表面，需要层层深入，直至触及价值观层面：

l 结果层面：明确目标与实际的差距（如销售额未达标）。

l 行动层面：分析导致差距的具体动作问题（如销售流程执行不到位、新员工培训不足）。

l 策略层面：审视竞争策略是否合理（如产品缺乏差异化、价格高于竞争对手）。

l 价值观层面：反思企业底层的价值观是否存在偏差（如是否真正以客户为中心，还是仅追求短期利润）。

l 只有复盘到价值观层面，才能从根本上解决问题。正如通用电气前 CEO 杰克・韦尔奇所说：“你们都知道这些方法论，但我们做到了，而你们没有。” 复盘的难点在于执行，尤其是敢于触碰深层次的问题，包括老板和高管自身的问题（“问题出在前三排，根子还在主席台”）。

3.复盘案例：万豪酒店的深度整改
万豪酒店的 CEO 小马里奥特巡视时发现，某酒店顾客对服务员的评分极低，导致业绩下滑。表面原因是 “服务员态度不好”，但深入分析后发现：

l 服务员态度差是因为工资低、对公司有抱怨，且管理不够人性化，导致员工离职率高。

l 离职率高使得新员工占比大，而新员工的培训又不到位，服务细节跟不上。

l 酒店想给员工涨工资，但需向集团总部打报告，审批流程长达 2-3 个月，且通过率低，导致酒店不愿申请。

如果仅简单批准涨工资，只是治标；而小马里奥特从价值观层面入手，意识到问题根源是总部权力过大、公司文化过于看重利润，于是推动组织变革（简化审批流程、下放权力）和文化调整（重视员工体验），才从根本上解决了问题。这说明，复盘必须穿透到价值观层面，才能真正见效。

1.成功经验的转化：经验流程化，流程结构化

l 经验流程化：将优秀员工的经验拆解为具体步骤，形成可复制的流程。例如，将顶尖销售的成单过程拆解为 “线索获取 - 需求挖掘 - 方案呈现 - 合同签订” 等步骤。

l 流程结构化：将流程拆分给多个角色或部门协同完成，避免个人掌控全部资源。例如，销售流程中，线索获取由市场部负责，需求挖掘由销售部负责，方案呈现由技术部配合，防止因个人离职导致业务中断，真正形成组织能力。

2.失败教训的转化：从治标到治本
转化失败教训的口诀是 “发现差距，分析差距，找到根因，解决问题，建立流程，防患于未然”。其中，“建立流程，防患于未然” 是治本的关键。

例如，客户欠款问题（如年利润 50 万，应收账款 45 万）：

l 治标（短期对策）：成立催收组，由财务、法务等部门协同追回欠款。

l 治本（长期对策）：优化客户准入模型，明确合作客户的标准（如只与世界 500 强、中国 500 强或行业前十名合作），从源头避免欠款风险。

1.5 Why：通过连续问五个 “为什么”，找到问题的根本原因。例如，销售额未达标，可问 “为什么没达标？”“为什么客户不买？”“为什么产品不被接受？” 等，直至找到核心问题。

2.鱼骨图：梳理导致问题的多维度原因（如人员、设备、材料、方法、环境等），清晰呈现各因素的关联。

3.吉尔伯特行为工程模型：核心逻辑是 “员工业绩不好，首先不是员工的问题，而是管理体系和管理者的问题”，引导企业从制度和流程层面寻找改进方向。

4.U 型思考：探究问题的本质，而非表面解决。例如，员工抱怨电梯慢，可在电梯内播放音乐、公司宣传视频或优秀员工照片，转移注意力，让员工感觉时间过得更快，而非单纯更换电梯电机。

5.短期对策（ST）与长期对策（LT）：ST 是治标，LT 是治本。企业在经营分析会中必须重视 LT，以提升组织能力，避免问题反复出现。