前几天，GE前CEO，被称为“世纪经理人”的韦尔奇去世。再一次引发我们对韦尔奇管理思想的关注，也不可避免地再次激发我们对GE这样的百年企业的热情。

在跨越3个世纪的GE历程中，韦尔奇贡献巨大。但是他的20年，放在120年以上的GE长河中，也只是这家公司连续性、累积性的伟大商业实践中的一小段。

作为一家1878年创业、1892年正式组建，已跨越三个世纪的全球化、多元化集团企业，GE之所以能成功地经营百年，且成为企业管理的楷模，当然有美国这个100多年相对稳定的商业市场环境，但从根本上说，得益于其整体治理机制和不断培养人才的文化与做法——他们的经营不可能总是引领潮流，虽然现在看来它也似乎面临不小的问题，但是培养100多位CEO的壮举，恐怕是难以超越的。当然，他们并不以培养其它企业的CEO为使命，这些不过是GE前行的“副产品”而已。

在此基础上，经理人团队不守成规、敢于改变，不断基于价值创造而推动各项战略举措。

这些治理机制与人才培养，在GE历任CEO的战略选择与经营举措中不断得以体现与传承。GE的每位继任者，都以经理人的身份，既能有效传承，同时更重要的是敢于不断面向未来、突破前任的做法，解决难题或找到新的发展机会。正因如此，通用电气对不同时期发生的事情有着更为正确的判断和动作，以适宜的发展战略推动GE成长为世界级大公司，同时做到在高速增长过程中保持着及时调整的灵活性。

GE的首任总裁查尔斯·科芬（Charles Coffin）通过建立强有力的集权体系，有效完成了GE早年合并留下的整合难题；欧文·杨（Owen D. Young）将GE的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯·威尔逊（Charles Wilson）应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫·科迪纳尔（Ralph Cordiner）在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德·博奇（Fred Borch）在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为GE在之后30年间带来数千亿合同；雷吉·琼斯（Reginald Jones）壮大了GE的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。

GE的每一位继任者都会面向未来，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，GE并未像其他家族企业、大型公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。

杰克·韦尔奇曾不厌其烦地告诉中国的企业家，管理不在于有多少新招数，而在于不断坚持、不断改善，而战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。

他说到，“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。当我们回顾GE历任掌舵者的情形，发现这几乎是他们共同的准则。

爱迪生：开启通用电气时代

爱迪生(Thomas Alva Edison，1847年—1931年)是中国人耳熟能详的发明家，但是至到今天，非业界人士还很少知道，他就是是GE的创立者，也可以说是科技人员创业的先行者。

他发明电灯的故事广为传播，而最大的成就是将电力商业化，从此开启了电气时代。

1878年，爱迪生电灯公司(Edison Electric Light Company)成立。爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯。

1882年，爱迪生将电力商业化，创立了爱迪生照明公司并在纽约建造了美国第一个中央发电站，开创了他的电力事业。1882年9月4日，位于曼哈顿下城区的珍珠街发电站开始供电。该电站拥有一台可以为800支灯泡提供电力的发电机。至次年12月，珍珠街发电站已经拥有了508位用户并为12,723只灯泡供电，从此开启了电气时代。而他这种发电站、发电机、电灯泡的全链条模式，一直也影响着GE很久。

当然，爱迪生虽一直被称作GE的创始人，但当真正的GE（通用电气公司）成立时，爱迪生就已经离开。GE真正的推动者，实际上是著名的摩根财团。

资本摩根：打下GE的“桩基”

GE的背后，从来就没有少过资本的力量。

早在1889年，摩根财团开始出资帮助爱迪生的研究工作，并推动爱迪生把自己的各项业务进行整合，成立了爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)。

后来，为了控制美国电力市场，爱迪生公司和西屋公司陷入了“直流输电好”还是“交流输电好”的争夺。为了增强竞争力，在金融家约翰·皮尔庞特·摩根(John Pierpont Morgan)的主导下，1892年4月，爱迪生通用电气公司（Edison General Electric）和汤姆森-休斯顿电气公司（Thomson-Houston Electric）合并成为通用电气（GE）。合并双方是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯·爱迪生（Thomas Edison）和伊莱修·汤姆森（Elihu Thomson）。

按照世俗之见，这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头，应由规模更大的爱迪生GE公司控制，也应该由更负盛名的爱迪生掌管。但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯·科芬扶上前台。

虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一选择至少从两个方面决定了GE的命运：

首先，它明确了GE应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业。其次，在主导了GE历史上第一次公司政治后，J.P.摩根便不再插手公司事务，这为后来的GE董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。——当然，他们如果觉得CEO不行，会行使解雇的权利。

这两点总是淹没在辉煌的企业故事、经理人优良业绩与庞大的产品与服务体系之内，但却是一个企业稳固经营最为重要的组织保障。相比之下，很多中国企业家总是认为通过他几十年的强力经营就能做百年老店、基业长青，或者认为这是至关重要的，鲜少真正在公司治理与运营体制上下功夫，是一个巨大的误区。要想做百年老店，不在于创始人多么牛逼，而在于是否建立了可持续的体系。当我们看到GE这段创业经历时，理应停下来思考更多。

查尔斯·科芬：开启GE管理之路

查尔斯·科芬曾是一个小型创业者，后来加入汤姆森-休斯顿电气公司。

科芬在1892年至1922年担任GE第一任总裁（当时还没CEO这个说法）期间，完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一个研究性实验室；二是提出了系统管理的思想，他超越了当时大行其道的铁路公司子公司这种相对分散的控制模式，而是实现了专业集权。

科芬在任职期间，还细致规范了中层经理的权力和责任，并创立了GE的人才选拔机制和确立了接班人原则，使GE能够不断改革和适应每个历史时期的发展要求。明确的人才价值观让GE在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。这些被商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）誉为“组织一家现代工业企业的标准方式”。

科芬被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”，“优秀的政客及销售者的合体”。科芬为人谦和，深谙用人之道。他从未以公司最高首脑自诩，把自己凌驾于众人之上，他总是称呼自己的部下为“我的同事”，而不是“我的下属”。他从不命令手下人做这做那，而是依靠自己的说话技巧，加以提议和暗示，使他们心领神会，领悟到自己应该干什么，心甘情愿地主动出击。反过来，他本人也总是和蔼优雅地从周围的人当中主动寻找并乐于接受他们提出的想法和建议，然后在关键问题上果断形成决议，并付诸实施。

科芬早期提出“良性循环”理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。根据该理论，公司通过修建铁路线、发电站、电厂等设施为自己的电气产品创造市场需求。

客户和竞争对手都知晓，他既是杰出的谈判好手，也是杰出的电气商。他满怀兴致地参与主要的商务会议，经常亲自动手给重要的客户写商业建议。在气氛紧张的商务会谈中，他知道如何用一个适当的小趣闻让大伙放松下来，知道如何画龙点睛地说出几句关键的话语，使事情最终转向成功。

美国著名学者吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中评价查尔斯·科芬时说，他把精力集中于创建一家公司，而不是创立某种产品。科芬创办了美国首家公司实验室——GE研究实验室；他制定政策，规定通用电气的雇员必须随时准备放弃、修改或发展某项建议，但永远不能对公司失去信心；他创立了发现、培养和留住杰出管理人才的管理培训体制，使GE“江山代有人才出”，成为最杰出的管理大师人才库，源源不断地涌现高级优秀管理人才和令全球瞩目的掌门人。

由于科芬专心打造能使公司持续发展的企业机制与企业文化，对自己的名声并不在意，以致于许多人都未听说过他的名字，他的后任CEO们的名气大都远远超过了科芬。他们继承了科芬的管理思想和用人之道，并发扬光大，在科芬为他们搭建的舞台上，演绎出了GE的辉煌业绩和他们自己的精彩人生。

“领导众多发明人才的科芬本人，同样也是一个伟大的发明家，他的作品就是‘通用电气公司’。而他的默默无闻，正是他的伟大之处。”吉姆·柯林斯评价这位GE的首任总裁。

作为GE的第一代领导人，科芬的成功之处在于，有效地完成了GE早年合并时留下的整合难题，并且创造了一个不必依赖他的组织体系，使得GE一个世纪以来能够不断改革，适应发展，并成为世界上最悠久、最成功的商业机构之一。

科芬身体力行地为GE日后历任领导人的风格定下基调：充满自信、富有洞见、知人善用、敢于变革。与其他领导人相比，科芬在将GE变成一家伟大公司方面贡献卓著，创造了能人辈出的人才选拔机制。他是一位真正的造钟者。

作为第一任的经营者，科芬的所作所为，真的值得我们的企业家、创始人好好参考。

在科芬任GE董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修·汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温·赖斯（Edwin Rice）。1892年GE成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯·斯坦因梅茨（Charles Steinmetz），游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望GE收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。

这个后来被称为“魔术屋”的研究室，是GE保持商业与技术平衡发展的关键。这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文·朗缪尔（Irving Langmuir），更被公司的下一任领袖欧文·杨称赞为“它本身就是资产损益表。”

但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文·杨。在Stone & Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败GE。当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”，但他得到的是GE的首席律师和负责政策的副总裁的职位。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。

欧文·杨：品牌、产品线

由于人们认为GE越来越像一家冷酷无情的垄断企业，这促使欧文·杨通过家用电器和RCA产品以及对全国性事物的参与，将GE的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域，目的是让GE在国内有一副亲善的面孔，使之成为美国国内家喻户晓的品牌。

杨在任期间（1922-1940），他不仅应政府要求创立了美国无线电公司（Radio Corp. of America），还将GE的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了GE在平民中的亲善声望。

这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论：消费品的增加，令GE生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。 

像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。从他开始，到雷吉·琼斯，GE每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了GE在美国的重要性。

欧文·杨的贡献在于，使GE成为家喻户晓的品牌。他的理论是：作为管理的组成部分，“被人了解”与“了解别人”一样重要。对于GE的品牌，他非常看重，曾说：“品牌是我们最显而易见的，也是最有价值的资产。”

1929年，欧文·杨被美国《时代》杂志誉为“年度风云人物”。

欧文·杨和杰拉德·斯沃普

杰拉德·斯沃普：扩张、扩张

杰拉德·斯沃普将GE的业务范围不断扩展。通用电气第一台洗衣机与冰箱，都是在他的领导下完成的。

杰拉德·斯沃普1872年出生于美国圣路易斯，后来考上麻省理工大学，但他到GE工作，并不是因为毕业分配，而是因为大学期间特别想看芝加哥世界博览会，未能按期毕业，只好到GE打杂，时年21岁，每天工资只有1美元。经过近30年努力,1930年左右，他升任GE总裁。

杰拉德·斯沃普不仅成功地将GE带进家电领域，让GE受益至今，而且还创立了GE信贷部，以资助家电产品的销售。

在今天看来，GE为辅助家电销售而设立的信贷部，是一次非常可贵的尝试，为美国消费信贷的兴起铺平了道路。如今，GE的消费者信贷部已摇身一变，成为年营业额高达640亿美元的通用资本，为公司当前的核心业务之一。

在商业史上，杰拉德·斯沃普的另主要创新是他对劳资关系的改革。他创立的“公司福利”制度，使员工有机会参与公司利润分配，这一制度使劳与资的关系发生了微妙变化，至今仍被无数公司效仿。杰拉德·斯沃普此举也成为劳资关系史上一个里程碑事件。

不过，在1940年代之前，GE一直是一家高度集权的大型企业。杰拉德·斯沃普（Gerard Swope）甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，GE处于一种“悖论般成功的混乱”（paradoxically successful chaos）之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但GE在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。

但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时GE的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。

于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫·科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。”

现在看来，这个80年前的提醒，放到现在，仍然值得中国企业家们认真思考。

查尔斯·威尔逊：走出多元化之路

1940年—1950年担任董事长的是查尔斯·威尔逊(Charles E. Wilson)。期间曾两度担任董事长，1940年后，太平洋战争爆发后，应总统罗斯福之召于1942年出任战时生产局副局长，一度任代局长，主持战时工业动员和生产事务，将美国大企业的管理经验和合理化生产方法推广到战时工业生产，并参与制定物资管制计划和部件预订计划等。1944年8月因与局内的纳尔逊派发生争吵而辞职，被反对派指责为保护大企业利益。朝鲜战争期间，曾出任国防动员局局长。

威尔逊在任期间，最大的贡献无疑就是顺应时代潮流，有效发展了飞机、船只及军工制造业务，使GE的多元化业务进一步发展。

1942年，GE成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机 I-A。搭载两台I-A引擎的Bell XP-59喷气式飞机作为美国第一架成功的喷气式飞机在1942年被载入史册。

1945年，GE研发了全世界第一台民用雷达，其测量范围可达20英里。

科迪纳尔：分权授权、目标管理

1950年因朝鲜战争，威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁（1950年—1958年担任总裁，1958年—1963年间担任董事长兼CEO）。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。

一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“（每个人负责的领域）不比他的臂展宽太多”。

然而伴随着增长和多元化的是控制的问题。这时，科迪纳尔又把权力下放，建立了目标管理机制，并确立了公司高层管理人员的八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益与长期利益之间的平衡，注重科学管理并在变革中保持平衡。

分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，GE的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，GE的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。

为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约的克劳顿韦尔（Croton Ville）兴建了GE管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。

分权及多元化“未来对于经理人的要求有何？知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持平衡的能力。”GE第六任CEO雷吉·琼斯曾总结说。

关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比GE第四任董事长拉尔夫·科迪纳尔（在他任期内，GE开始有CEO的头衔）做的更好。

当中国企业们热衷于效仿GE的多元化，人们似乎忘记了，GE的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的，确保多元化成功的，是过去60年间逐渐完善的分权体制。而科迪纳尔正是这一变革的发起者。

弗雷德·博奇：深化分权

1963年，弗雷德·博奇（1963—1972）出任GE第六任CEO。当时，GE涉足的业务范围极其广泛，在原子能、飞机引擎等产业上也有了飞跃发展，并因飞机引擎一项业务的极大成功，为GE之后30年间带来数千亿美元的合同。

不过，此前通用电气的分权改革推动公司快速发展，但同时，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为职业化的、凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。因此，当通用电气于上世纪 60 年代末为挑战 IBM 公司而收购了一家法国的计算机制造商之后，弗雷德·博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。这次惨痛的失败不仅使公司损失了2 亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。

科迪纳尔时代的大肆扩张带来的不平衡问题也已逐步暴露，GE原先小心谨慎的市场细分和产品定位策略在大肆扩张的氛围下也失去了理智，脱离了具体经营实践，其中一个明显的后果就是公司的无利润增长。如公司1968年的销售收入虽说比1960年提高了91%，但净收入却只增长63%，总资产回报率也从7.4%下降到6.2%。而造成无利润增长的原因是当时GE正在进行的三大新业务，尤其是原子能和航空业务投资规模庞大、回报期过长，占用了公司的大量财务资源。

在组织结构上，GE也发生了一系列变化，弗雷德·博奇极力推广分权战略目标制度，当时公司已有10个集团、46个分部以及190多个部门。在分权制度下，GE的每个部门都有自己的市场营销、财务、工程设计、制造和员工关系等分部门，导致企业的整体管理压力越来越大，从而促使下一届CEO不得不重新审视企业的管理方式。

雷吉·琼斯：科学管理、运筹帷幄

1972年—1981年间，雷吉·琼斯（Reginald Jones）作为GE第七任CEO，为通用电气重铸辉煌。

被公众称为绅士的英国移民琼斯于1939年加入GE，琼斯的全部商业生涯都在GE度过。最初的审计师工作让他几乎走遍了GE各公司。随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。

性格内向，做事一丝不苟但喜欢数字的琼斯，把GE以数量和数据为基础的科学管理理论的实践推到了顶峰。他运筹帷幄，壮大了GE国际业务及金融业务的实力，给全世界业务最为多元化的企业之一的GE带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用电气的核心问题。担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，于是琼斯1977年底进一步改组公司的管理体制，他决定从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”（之前实行的是“战略事业单位”制——是一个充分授权的独立作战单位，拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境作出快速的反应，当年为通用电气立下奇功）。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。

琼斯推动的组织结构改革，在通用电气里添设了一个新的管理阶层——执行部。然而这个新管理阶段的架设却没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。

改革一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部，每个执行部由一名公司副总负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。琼斯不断壮大GE的国际业务及金融业务的实力，让GE进入国际市场，真正成为世界级大公司。在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。

同时最为公众所知的，是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。他被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”、“传奇人物”、“美国商界奇迹般人物”。的确，作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。他曾是美国四任总统包括尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问，总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。

琼斯也把GE的科学管理理论的实践推到了顶峰，被《华尔街日报》等评为美国最受尊敬和最有影响力的人。。

作为一个兼具洞见和公益心的公众政策方面的顾问，他在两个政党都赢得广泛认可——对于一个商业领袖来说，这是极不寻常的一种信誉。正是如此，由《美国新闻和世界报道》周刊举办的1979年和1980年的“谁在经营美国”评选中，美国商人们公推琼斯为“美国商业最有影响力者。”

杰克·韦尔奇：永远的变革者

1981年，韦尔奇接替雷吉·琼斯就任GE第8任总裁（CEO）。

接班雷吉·琼斯这样一位优秀的CEO，却又敢于打破前任的“规矩”，并且还以颠覆者的角色，推动GE这艘看上去很好的世界前进，并再上颠峰，曾经成为全球市值最高的公司，这就是韦尔奇的伟大之处。

回顾当时，韦尔奇是12个接班候选人中希望最小的，因为韦尔奇从性格、气质、行为方式等方面都和雷吉·琼斯截然不同，而且当时，韦尔奇只有45岁，是最年轻的一位候选人。但是，雷吉·琼斯独具慧眼，事实也证明选择韦尔奇是正确的。

杰克·韦尔奇(Jack Welch)1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部。一年后，他痛感公司的官僚主义体制令人窒息，欲辞职另谋他就。不过，他年轻的上司极力挽留他，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。

1968年，因为在塑料制品部门的成功，韦尔奇成为GE最年轻的总经理。1971年底，杰克成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年，担任副董事长。由于他憎恨官僚主义，被称为“异类”管理者。

韦尔奇在位的二十年，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成充满朝气、富有生机的企业巨头。韦尔奇带领GE从一家制造企业转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的GE成为真正的业界领袖级企业。

1980年，韦尔奇出任GE的CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达超过200亿美元、拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。

对GE的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。这也是GE最伟大的传承文化。

如果说科迪纳尔的分权为GE从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让GE真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让GE在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性——据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。

当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法——如六西格玛和多元化—被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。

上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿维尔兴建的学校翻新。这里曾是科迪纳尔传授分权，琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。

翻修克劳顿维尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将GE新的价值观由此传播出去。从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿维尔最早成为GE最活跃的上通下达的信息集市。

但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。

这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。

然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”（Boundary-Less），以此鼓励内部相互学习。当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。

以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：激励。尽管此前GE已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课、才能获得期权、才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。

韦尔奇另外一个化繁为简、极具穿透力的管理举措，就是“271活力曲线”：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的人。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的要奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。

判断标准是什么呢？是4个E和一个P：精力（energy）、激励他人（energize）、决断力（edge）、执行力（execute）、激情（passion）。

考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。

到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。

在理顺人的工作的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。方法有三：第一是按照“数一数二”原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。

深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：GE的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。

对业务的发展计划做出及时调整，是GE没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。GE的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。

纵观韦尔的“世纪经理人”之路，并非他早有远见洞若观火，能够如神明般地带领公司前进，他也没有企业家天然的安全感与权威，他更不是熟读管理经典的超人，而恰恰是在实践中不断成长、升华的。他以“变革”为主旋律，以数据与逻辑为准绳，重视团队的力量，坚持打造一个充满活力的组织，在具体的过程中，则是不断地学习、实践、验证，再学习、再实践、再验证。好的就坚持下来，不好的就改变，永不停歇。

当然，韦尔奇也人和他所有的前任一样，不能忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，GE用时6年多时间，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。

杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。

杰夫·伊梅尔特：回归工业、使命艰难

2001年，杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）接任。韦尔奇也如同他所有的前任一样，给接班人足够的空间。他退出了GE的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开GE仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和GE的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。

但伊梅尔特一开始似乎就又面临着许多问题。

上任第四天，遇到了震惊全球的“9.11”恐怖事件，GE不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的GE遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%.事实上，几乎每一次GE领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。

这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。

与杰克·韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰到好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。

2003年10月8日起的连续三天内，GE以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视（Vivendi Universal）、芬兰医疗设备制造商医思公司（Instrumentarium）及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊（Amersham）收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道（Telemundo 和 Bravo）、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司（Enron）的风力发电部门——在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和GE传统业务的发展。

2003年，伊梅尔特在全球启动了“梦想启动未来”（Imagination at Work）战略，在全球范围内重塑GE品牌。它取代了已使用了20多年的口号“GE带来美好生活”（We Bring Good Things to Life）。新的品牌战略目标将GE塑造为：“具有想象力和创造力、科技领先的企业；不断挑战自我，追求最佳的企业；由一群有梦想、有激情的人组成的企业。”

伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。在1990年代，GE用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。

与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。

现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，GE内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户（At the Customer， For the Customer），在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么？

最初的尝试还只是知识共享层面的。以GE的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。接下来，GE会把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。

虽然在经历仅三年苦心经营后，伊梅尔特带领GE走出困境。在2004年7月初发布第二季度财务报表时，GE实现净利润增长3.4%，并做出预期，有信心在第二年实现每股收益增长10%至15%。对于像GE这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物，这种增长是令人惊愕的。

然而，往后的新经济崛起，以及不断变化的国际环境，让GE这家老牌企业面临越来越大的挑战，我们渐渐地也似乎能够感受到：伊梅尔特也无能为力。GE这样的企业的CEO，真不是一件容易的事，真的不能简单归结为个人层面的问题。

只是伊梅尔特最终的离开方式，非常的不GE，这是一个巨大的遗憾，也让我们感受到商业的残酷与无情。但，这就是商业。

弗兰纳：短暂生涯

2017年10月2日，伊梅尔特被宣布辞去董事长的职务，立即生效，这比原定计划提前三个月。由约翰·弗兰纳接任，立即生效。三个月都不能等了，“立即第一次”，这真的说明董事会已无法忍受了，甚至要通过这样的方式来发泄一下久藏的不满，并且刻意制造一些紧张气氛。

然而，伊梅尔特是第一个被提前解聘的CEO、是第一个灰头土脸地下课的CEO，却不是最后一个！真的，时代变了！

2018年10月1日，GE再次毫无预兆地炒掉了弗兰纳 ，他也成为最短命的CEO，而且也是“立即生效”。董事会任命4月份刚刚加入董事会的空降兵Lawrence Culp作为GE新任首席执行官。这也打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统！

两年时间内，炒掉两任CEO，显然，这是GE从未有过的事情，也是外界不敢想象的事情。但它的确发生了，时代已经发生巨变。

曾经，在历史上，GE无比辉煌。

未来，GE究竟何去何从，还有待时间的验证。

卡尔普：空降兵开启新时代？

GE是赫赫有名的CEO基地，输出达100多位美国500强企业的CEO，而且GE内部培养、选拔经理人也一直是业界标杆。

2018年10月1日，GE董事会突然宣布，解雇2017年8月刚履新的John Flannery，任命Lawrence Culp（拉里·卡尔普）成为公司董事长兼CEO。

这一举动，打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统；John Flannery也成了GE史上任期最短的CEO；GE也从美国的其它500强企业引进了CEO……

对这家有着126年历史的美国工业巨头来说，这一任命非常突然，并打破了诸多GE的传统。半个多世纪以来，GE每位新掌舵者都从一套历时数年、程序严格的内部遴选流程中选出，这套CEO传承的传统也被视为GE基业长青的成功经验之一。但在当前这个剧烈变革时代，处于危机中的GE打破了这一传统。

如果不是成为GE的CEO，卡尔普对很多人来说，是一个陌生的名字。

其实他也是一位年轻、有为的CEO。此前的2001-2014年，他是丹纳赫（Danaher）公司的CEO。自1990年从哈佛大学商学院毕业后，他就加入了丹纳赫，并在2001年被任命为CEO。这一年他才38岁，虽然没有详细的数据统计，但是这也可能是美国同等级别的工业企业里最年轻的CEO了。

卡尔普也是一位不断转型的改革家，丹纳赫在他任职期间，实现了从一个工业制造商成功转型为一家领先科技企业。在他的领导下，丹纳赫成功执行了严格的资本配置计划， 包括一系列的战略收购和资产出售，聚焦高力度的有机增长并提高盈利率，同时实现强劲自由现金流，以驱动长期股东价值的成长。在他任职的14年间，公司市值和收入翻了五倍，丹纳赫收入从40亿美元以下增加至近200亿美元。

2017年，丹纳赫营收达183亿美元，位列美国财富500强的144位。2018全年收入为199亿美金。

而丹纳赫也一直有着高效运营管理的传统，卡尔普也是一位经营高手，DBS（Danaher Business System，丹纳赫业务管理系统/丹纳赫精益管理体系）就是卡尔普、丹纳赫管理的集成者，丹纳赫的管理精华便浓缩在这个“核武器”里。

卡尔普认为，公司如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（DBS）。他说，“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现，但它却是我们最宝贵的资产。”

凭借着卡尔普对工业行业和科技的深刻认知，在领导公司转型和实现股东价值方面战绩卓越，相信能够能让GE这家老牌企业重新焕发生机、继续释放更大的价值。

而在卡尔普纪念杰克·韦尔奇逝世的声明中，我们或许也可以看到，韦尔奇对他的影响。在声明中，卡尔普表示，“半个多世纪以来，杰克是一位如此富有传奇色彩并永存于GE人心中的领袖。他重塑了我们的公司和整个商业世界。虽然我没有机会和他直接工作过，但他对我整个职业生涯的影响是强烈且深远的。”

卡尔普还说，“为了更好的纪念他，我们会继续践行他的精神，做杰克一直希望我们做的事情：赢！”

在2019年的年度报告中，GE表示在过去一年宣布聚焦的两大战略重点，即改善公司财务状况和强化业务运营得到了稳步推进。在医疗、航空、可再生能源和发电方面，均有所突破。

2月底通用电气公布的最新财报显示，公司2019财年年报归属于母公司普通股股东净利润为-54.39亿美元，同比增长76.15%；营业收入为952.14亿美元，同比下跌21.71%。

最好的传承，不是接受，而是创新。

从表面上来看，卡尔普与韦尔奇是两种类型的经理人，一个低调得不为人知，一个在任时已经享誉工商界。但是从经营本质上来看，他们又似乎是同一路人，而现在看来，韦尔奇的继任者们的问题，并不在于韦尔奇留下了什么样的局面，而是在于他们的变革不够坚决、不够及时、不够全面。

如果卡尔普能够转变成功，或许，GE又将产生另一种伟大经理人的传奇故事。也同样会让我们更关注于企业运营系统本身，而非一定是聚焦于明星经理人。

我们也更加坚信：改变，无止境的改变，是面对这个变化的世界里，唯一不变的选择！

不用去创办一家公司也有机会变得伟大，

向伟大的经理人学习、致敬！