战略意图与市场洞察（企业外部和内部环境分析）之间存在着相互促进、相互启发的关系。在BLM框架中，一个经常被问及的问题是：先市场洞察，还是战略意图？在开始进行外部和内部环境分析之前，如果企业战略管理者还不能够确定一些最基本的前提，例如是否需要坚持企业原有的战略意图和宗旨等，那么企业外部和内部环境分析将是毫无目的和漫无边际的；但是，如果企业战略管理者从一开始就明确不修改企业战略意图和宗旨的内容，那么企业战略管理者对企业外部和内部环境的分析可能受到局限，错失一些来源更广泛的机会或者威胁。因此，战略意图与市场洞察需要相互交替进行分析（一般从市场洞察开始，了解外部环境变化以及自身的资源能力）。这也是BLM作为一个“要素模型”（而非“过程模型”）的一个体现。

在理解战略意图之前，有必要先理解战略承诺的概念及其表现形式。战略承诺是企业在综合考虑自身资源、能力和外部环境变化趋势的基础上，基于企业的核心价值观对企业利益相关者作出的一种根本性和长期性的承诺，这些承诺将在根本上决定企业未来的一系列重要的战略选择。《华为基本法》第一条：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

企业的战略承诺在内容上不能过于具体，以免企业在经营环境变化中错失发展的机会。企业的战略承诺在内容上也不能过于宽泛，以免企业在经营环境变化中缺乏约束而过于冒险。基于目的和沟通对象的不同，企业战略承诺存在多种其他表述形式，这些表述形式都是从战略承诺中演绎出来的，主要突出和传播战略承诺中的某部分或某几部分内容，包括企业愿景、战略意图、经营理念、企业信条等。

因此，企业愿景是企业对未来的一种憧憬和期待，是对内外部利益相关者的长期承诺和价值驱动，其核心内容是表述企业希望长期恪守的经营范围和追求目标。《华为基本法》第一条就是“企业愿景”的最佳诠释：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。哈默尔和普拉哈拉德在《跨国公司使命》（1987年）和《战略意图》（1989年）中提出了“战略意图”的概念，成为企业愿景的大众化表述（一书一文是理解“战略意图”的重要素材）。也就是说，战略意图是企业愿景的一种大众化的表达和传播形式，其核心内容也是表述企业希望长期恪守的经营范围和追求目标。

“战略意图”概念提出者普拉哈拉德在《跨国公司使命》一书中曾经说过：我们应该把战略意图和战略区分开来，“意图”是指长期的目标和方向，而不是指具体的计划。比如日本的一家挖土机制造商———小松制作所，就把自己的战略意图（长期目标）定为“包围卡特匹勒”，卡特匹勒是当时世界上最大的挖土机制造商。这就是小松制作所1965年的战略意图，尽管那时它的规模很小，甚至在日本国外都没有市场。当时它的技术相对也是落后的，产品范围和设计样式都还很少，它不可能制定出在1965～1980 年超过卡特匹勒的具体计划，但它的目标是清楚的：成为该行业的大哥大 ，也就是说要打败卡特匹勒。

此外，他在《战略意图》一文中又说：战略意图并不仅仅是雄心的释放（许多公司雄心勃勃但因缺乏目标而倒下了）。这一概念还包括如下积极的管理过程∶将企业组织的注意力集中干成功的本质；通过向员 工传达 目标价值而激发活力.让个人 与团队都能作出贡献。当情况发生变化时提出管理的新定义以保持热情；利用意图并始终如一地指导资源配置。战略意图作用于企业的时间是相当长的。现有能力与资源对之而言远远不够。这就迫使企业变得更加具有创造力，最大限度地利用有限的资源。传统的战略观念注意力集中于现在资源与机遇之间的相称程度，但战略意图使资源与雄心毫不相称。

以上就是BLM框架重要概念之一——战略意图——的来源。战略意图是“我们要去哪里”，由企业愿景、战略目标、近期目标构成；前者相对稳定（确保企业的独特性），后者是动态的。德鲁克、赫赛尔本和柯林斯等人关于“使命、愿景和战略目标”的研究影响至今，以下简要介绍他们的研究成果。

德鲁克是第一位系统研究企业使命的学者，他强调使命对于企业及企业管理具有非常重要的意义。德鲁克在《管理的实践》中，曾经有过以下经典论述：企业的目的有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和目的。德鲁克认为，管理者在提出“我们的事业是什么”这一问题时，需要思考“我们的事业应该是什么”以及“我们的事业将会是什么”，以确保自身的业务发展始终运行在正确的轨道上。“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”“我们的事业将会是什么”构成了德鲁克关于企业管理的“经典三问”。

弗朗西斯·赫赛尔本是继德鲁克之后思想最深刻也是影响最广泛的一位管理学者。德鲁克对赫赛尔本的影响很大，他们之间是亦师亦友的关系。赫赛尔本深刻地阐明了使命对于组织的重要意义，强调“使命管理”。她认为，使命表达了我们所从事的工作是为了什么。如果一个组织没有使命，那么它有可能只知道自己“做什么”“怎么做”“何时做”，而不知道“为什么做”。只有弄清楚“为什么”才是最重要的。否则永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。赫赛尔本指出任何一个组织都是由人组成的，组织的驱动力本质上是来自人的驱动力，而人的驱动力又源自内心深处的激情。赫赛尔本称自己所倡导的使命管理为“圆形管理”，所有组织成员包括领导者都以使命为圆心和连接点，“你不需要为了管理而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进。”

除此以外，对核心价值观、使命、远景作出较大贡献的还有德鲁克的学生柯林斯，他使用了“愿景”这一概念对核心价值观、使命和远景做了系统研究。“愿景”一词最早源于科林斯1994年出版的《基业长青》，在书中柯林斯研究了18家居于世界前列的异常卓越的公司的历史，发现拥有一个核心理念是这些公司成长历程中的首要因素，他称之为“愿景”。1996年，柯林斯和波拉斯在《哈佛商业评论》上发表《构建公司的愿景规划》一文。在该文中，两位作者进一步发展了自己的管理思想，提出了一种新的框架，将愿景分为“核心理念”和“未来图景”两个部分（如图2-7所示）这使得“愿景规划”理论变得更加严谨、规范、易于操作。

图2-7 愿景构成

值得一提的是，柯林斯在另一本杰作《卓越基因》曾经说过一段令人发人深思的论述：有关战略的管理学文献数不胜数。战略管理是多数商学院的必修 。向大型咨询企业购买“战略解决方案”的客户不计其数。这有一个充足的理由：健全的战略是实现卓越的必由之路。但是，我们首先应该对战略一词略作思考。它的真正含义是什么？ 战略指的是一个人或一家企业如何实现自己渴求的目标。它是实现目标的手段。因此，除非你非常清楚——绝对非常清楚——目标是什么，否则你根本不可能建立起有效的战略。战略是实现愿景的途径。如果不知 道“远方”在哪里，那么你又怎么知道如何抵达呢？ 大多数企业（我们认为大多数组织实际上缺乏明确的愿景）任由一场场危机、一次次交火和一条条战术决策驱动自己前进。我们称这为“战术驱动战略”。应该由愿景驱动战略，再由战略驱动战术，而不是反其道而行之。

（1愿景

在“战略意图”这个模块，需要理解核心价值观、使命、愿景之间的关系。一个企业要先有自己的核心价值观，然后以此价值观为基础，明确组织的（愿景）使命，根据愿景（使命）来制定公司的战略规划（再将战略规划详细分解为可以执行的年度、季度、月度计划，然后再按照计划分步实施，直到达到战略目标，这是战略管理流程，在后续章节中会分别介绍）。这个顺序不能颠倒，否则本末倒置，不能先确立公司愿景（使命），然后再根据愿景（使命）来确立公司的核心价值观。

除此以外，由于BLM框架是适应不同层级战略规划的模型，因此职能也需要考虑自身的愿景和使命（图2-8以战略管理职能为例进行说明）；而部门定位也取决于“五看”（基于职能层面的市场洞察）。

图2-8 战略管理职能层面的愿景与使命示例

不同的定位将会导致职能部门在“正式组织”的位置不同。以质量管理组织为例，不同的定位在组织结构上的差异如图2-9所示（成立“质量战略委员会 ”意味着公司在组织对质量管理高度重视）。

图2-9 质量管理组织不同的定位

（2）战略目标

战略目标，是战略意图企业战略之间的连接点。制定目标的主要依据来源于对战略意图的理解。战略目标是企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精准测量的描述，是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，即企业在实现战略意图过程中所希望达到的阶段性结果（定量或定性）。理解战略目标需要其体系性、战略性和阶段性，如图2-10所示：

图2-10 目标的体系性、战略性和阶段性

首先是体系性，战略目标的体系性是不同层次的目标其关注要点有所不同，例如公司层面目标关注的是营业收入、投资收益率等，业务层面目标关注的是市场占有率、利润总额等，职能层面目标关注的是职能活动有效性、速度等（如图2-11所示）。

图2-11 战略目标的体系性

在表示形式上，目标的表现形式主要包括平衡计分卡、绩效金字塔、绩效棱柱，目前在国内平衡计分卡占据主导地位，也最为人们所熟知，它是卡普兰和诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表的《平衡计分卡——驱动绩效的量度》中提出的，它为我们思考目标体系提供了一个很好的框架，但是需要区分KPI（关键绩效指标）和KRI（关键成果指标）。关键成果指标是向董事会全面概括公司运营情况的，而关键成果指标不等于KPI，它是向管理层展示企业在其关键成功因素上的进展情况，通过监测这些指标，管理层能够大幅提升绩效。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理，来代替由别人统治的管理。德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而企业的使命和任务，必须转化为目标”。因此，在绩效考核领域，关键成果指标与关键绩效指标存在明显区别（这是KPI的常见误区），如表2-1所示：

表2-1 KRI与KPI

其次是战略性，实行产品领先战略的企业，管理者十分关注销售价格，与之相关的指标会仔细核算并严格控制，这些是对他们的业务战略执行效率的关键衡量指标；实行卓越运营战略的企业，管理者必须确保他们有对市场份额、生产效率和生产成本等指标进行日常核算的准确数据。以下给出了不同的竞争战略（业务设计）下的盈利能力指标，如表2-2所示：

表2-2 不同价值主张下的战略目标

√第一战略要务

②=重要但非战略性（不太可能导致战略失败）

最后是阶段性，例如在抢占市场阶段，“人效”指标往往是毒药，因此在设置目标时需要考虑阶段性。目标的体系性、战略性和阶段性考虑完毕之后，就可以制定企业的目标体系。一般而言，目标体系可以划分为财务指标和非财务指标两类，在不同的发展阶段可以需要根据实际情况（行业属性、发展阶段、战略意图等）来选取合适的指标。

接下来是目标值的确定，在这过程中市场洞察的“中间过程”为目标确定提供依据，即看宏观、看产业、看对手、看客户以及看自己过程中产出的相关数据（例如市场规模、增长速度以及对手、客户的销售预测等）。以下以财务性目标中最重要的额“营业收入”为例说明，营业收入目标的确定，一般有五种方法（如图2-12所示）：

图2-12 目标确定方法（以“营收”为例）

（3）近期目标

近期目标，是指未来一年要实现的目标，是战略目标（通常是3—5年）在未来一年的细化（近期目标更加量化，用以检验组织是否按照战略目标前进）。之所以在战略意图中要明确近期目标（一年目标），主要原因是为了保证战略规划的严谨性。

此外，战略意图不仅要理解自己的战略意图，还要理解客户的战略意图和竞争对手的战略意图。拥有战略意图的企业在制定战略计划时会把未来纳入当前的考虑范围，它们的目光还会锁定未来的机会，而不是只知道盯住眼前的问题。对于未来，它们以一种积极进取的心态来迎接。拥有客户才能拥有未来，一家真正拥有战略意图的企业，会用心去研究客户的战略意图，在理解客户战略意图的基础上转化成自己的行动计划。理解客户的战略意图，不仅仅是指在一般意义上更好地服务客户，给客户更佳的服务体验（尽管这也是必须的，卓越的客户服务也能创造价值），而是要深刻理解的战略布局，让自己成为客户战略布局中不可或缺的一环。只有做到了“比客户还了解客户”，甚至“比客户还了解其所处的业务”，才是真正做到了“理解客户的战略意图”。

不打无准备之仗，时刻关注竞争对手的战略意图与动态，是一家战略思维成熟的企业所必需的。关注竞争对手其实也是在关注自己，因为竞争对手的优秀正是你的不足，竞争对手的失败或成功都值得你去学习借鉴。上市公司年报中最引人注目的不是一串串业绩数据，而是它们对公司资产或业务所做的一系列的“加减法”，因为从“加减法”中往往可以读懂上市公司在新外部形势下的战略转型思路和意图。当然，反过来说，在理解竞争对手战略意图的同时，有的时候也要让对手充分“理解”自己的战略意图——在战略宣导的时候，让竞争对手了解自己的战略意图，是十分讲究的艺术。