追溯源头的话，阳光底下无新鲜事，很多所谓的“新”并不是对原有的颠覆，也不是横空出世，“新合伙制”如此，组织变革也如此。越是有新的一面，越是要坚守“旧”的，已经被时间验证过的东西。比如乐视探索的生态组织模式，能否成功，其实在于它能坚守企业成功的本质，即真正回归到客户价值，回归到产品本身，耐住寂寞，把产品做到极致。如果团队抱着投机心理，追求发展速度，那么理念提得再完善，概念玩得再好，也不能把企业做好。为什么在今天传统咨询方式越来越被认为是“吃力不讨好”、“赚辛苦钱”时，华夏基石还要坚持一个项目一个项目地、啃骨头般地去做，就是回归客户价值，坚守“为客户创造价值”的价值观，一切都建立在把每一个项目做好的基础上。这就是“基石”的含义——耐得住寂寞，回归本源，坚守价值。

那么，关于“参与和分享”，关于合伙人制，最近我在总结中国企业案例的时候，也做了一些分析。

比如，华为某种意义上也是合伙人制，但是核心在于利益的分享。华为在权力上并没有实现所谓的参与，它主要还是利润的分享。温氏不只是利益的分享，也包括参与管理。它实行的是集约化经营、分布式生产，资产是共同投资，每个合作农户也是资本家，跟温氏之间的关系就是合作关系，产权非常清晰。农户只是参与到温氏的事业群体里，通过共享的经营平台获得比单干更大的效益。这种集约化经营、分布式生产使得一个传统企业实现了轻资产，同时解决了责任心的问题。

但华为跟温氏有一个共同点，即它们的组织模式基本上是基于公司制实现了总部的平台化，总部的服务能力很强。华为最早提出“十大管理平台”，它并不是按照科层制的结构建立层层管控体系，而是平台服务中心。温氏也是这样，总部平台提供强有力的管理服务、研发服务、技术服务支撑，使约5.6万个农场主离不开这个服务支撑，只有加盟到平台上，才更有价值。

中国第一家上市供应链企业怡亚通提出的“全球供应链生态圈”，是把几十万个门店基于互联网链接在一起，叫“N个平台+N个合伙人公司”。它不是一个总部平台，而是N个平台，也不是链接几个合伙人，而是链接“N个合伙人公司”，这是一种生态组织探索。从怡亚通提出的理念来看，它更能体现生态的特点，即共生、共融、共享，但每个小的组成单位在资产上又是独立的。这是不是也是一种“新合伙制”模式？需要继续关注和研究。

还有海尔的自主经营体，从逻辑上来讲，它应该成为合伙人制，但是目前由于没有解决产权问题，海尔的“小微”企业还没有实现真正的分享，这是海尔变革面临的问题，也值得我们继续观察。

最近我们还研究了欧普照明集团。欧普照明集团和经销商建立了合伙人制，把合伙人延伸到了价值链上，在终端上输出管理标准、人才培养，在产权上是合伙制的模式。

从这些案例来看，中国企业都在探索，在实践，我们也将持续关注至少10家具有代表性的企业，研究他们的共性是什么，现在他们面临的问题是什么。从目前来看，“新合伙制”公司需要“平台化+自主经营”，不光是利益的共享，公司要逐步走向平台化。因为个体只有获得公司的资源支持，他才会愿意跟你走。没有平台化，只要自主经营的话，合伙制公司就会变成个体户的集中营。

总的来说，我认为“新合伙制”与生态战略、有机组织串起来是一个整合创新，一种结构化创新。现在企业也有很多实践探索，要求我们从理论上做解释，这里面有很多细节还有待梳理，尤其是“新合伙制”和战略生态，跟有机组织怎么协调统一？

我最近也在思考生态组织的问题，我觉得生态组织的第一个法则应该是自然法则，自然法则一定是大于人为法则。自然法则就来自于自动自发，不是来自于设计。这个时候，组织的形态也好，业务的循环也好，都不是设计出来的，而是在演变渐进过程中不断地进化，不断创生出来的。为什么有些企业搞生态组织，搞合伙制并不成功，可能很大一部分原因是太强调设计的作用，而忽视了“生态”的基本特征，即自生发、自循环、自演进的自然法则。

苗兆光：“新合伙制”中领导、机制和管理如何统一