皇马的“银河战略”

提起足球俱乐部，人们马上会想到一串耳熟能详的名字：英国的曼联、利物浦，德国的拜仁慕尼黑，意大利的AC米兰、国际米兰、尤文图斯等。而如果说这些俱乐部称得上全球足球俱乐部中的大腕的话，那么西班牙的皇家马德里则堪称大腕中的大腕。皇马不仅拥有世界上最有名最值钱的球员，同时还是世界上收入最高、赢利能力最强的俱乐部，总收入超过排名第二的英国曼联40%还多。

不可否认，自1896年建队以来皇马一直都是全球最优秀的足球俱乐部之一，然而真正让皇马鱼跃龙门、傲视群雄的革命性变化，则始于2000年上任的俱乐部主席弗拉伦蒂诺·佩雷兹及其奉行的“银河战略”。与很多俱乐部主席不同的是，弗拉伦蒂诺没有任何足球生涯，相反却是一个纯粹的商人，而且是一位非常成功的大商人。弗拉伦蒂诺因为拥有西班牙最大的建筑公司ACS近7%的股权而成为西班牙首富，在西班牙最具影响力人物排行榜上位居第12位。他领导的这家ACS不仅是西班牙最大的建筑公司，而且是一家在整个欧洲都数一数二、业务遍及全球38个国家的大型跨国公司。

弗拉伦蒂诺2000年成为皇马俱乐部主席，由此开启了皇马的一个新时代。让弗拉伦蒂诺功成名就的，是他所创造和坚持的被称之为“银河战略”的超级明星战略。在这项战略下，弗拉伦蒂诺为皇马打造了一支超豪华的银河舰队：耗费巨资引进的17位球员中有6位超级明星，其他全部是来自于不同国家和地区的最具人气的足球明星。弗拉伦蒂诺引进明星的大手笔令人咋舌：2000年，以6000万欧元买进葡萄牙最优秀的中场队员菲戈；2001年，以7800万欧元签下继菲戈之后的第二位“世界足球先生”、来自法国的齐达内；2002年，以4500万欧元买下“外星人”罗纳尔多，至此皇马三年引进三位世界足球先生；2003年，以3500万欧元挖到偶像型足球明星贝克汉姆；2004年和2005年，皇马再添两位巨星，分别是英国球星欧文和巴西有“贝利二世”之称的罗比尼奥。数年时间，弗拉伦蒂诺先后引进17名球员，转会费高达4.153亿欧元，足以堪称皇马历史上的惊世之举。皇马的豪华阵容已经让人不知道该怎么形容，于是干脆称之为“银河舰队”，因为球迷经常将这些超级巨星称为“外星人”。

皇马的这一切所为何来？对此我们需要先来思考一个问题：足球的体育价值与商业价值有什么不同？有两个不同显而易见：“体育”强调战绩而“商业”强调业绩，“体育”看重专业球迷而“商业”更应看重非专业球迷。我们这里不去评论皇马在体育层面上的成败，从单纯的商业意义上来说，皇马无疑取得了巨大的商业成功。而其中的核心逻辑之一，在于皇马成功地通过“客户转换”将自己的客户群体由专业球迷扩大到非专业球迷。从体育的角度，我们当然可以把球迷分为专业球迷和非专业球迷，然而从商业的角度，也就意味着你把相当大的群体纳入了“非顾客”的范畴。无论如何，同蔚为大观的“非专业球迷”相比，“专业球迷”与之简直不成比例。

皇马超豪华的“银河舰队”当然不是冲着专业球迷去的，或者说起码主要不是冲着专业球迷去的，真正的“剑锋所指”是非专业球迷。让我们来看看皇马的成功：依靠旗下超级明星，皇马的“客户”从专业球迷扩大到非专业球迷，市场从西班牙走向全球。许多原本对足球不感兴趣甚至根本不看足球的人，却因为着迷于贝克汉姆、罗纳尔多这些明星而成为皇马狂热而坚定的“忠实客户”。皇马已经成为全球知名度最高、拥有球迷最多的足球俱乐部，球迷总数接近1亿人。

仅举数例便可领略到皇马在商业运作上的成功：2002—2005年的3年间，皇马球衣销售额从400余万欧元增长到5700万欧元，一趟17天的亚洲之行中仅小贝的球衣在日本就售出21万美元，罗纳尔多的球衣在日本从2002年到2005年销售额更超过2000万欧元，而且除球衣外，皇马还延伸了特许经营的产品链，增加了签名球鞋、录像带、DVD、邮票等诸多产品；弗拉伦蒂诺高价买入球员的同时也买下了其肖像权，协议规定每个加入皇马的球员其广告与代言收入一半属于皇马，这样仅贝克汉姆一人就为皇马带来数千万欧元的收入，而当队员集体做广告或代言时，则几乎全部收入都属于俱乐部。

“客户转换”为皇马带来了实实在在的收益，在2011—2012财年里，皇马的总收入达到了5.14亿欧元，较上一年有7个百分点的增加，创造俱乐部历史新高，同时一直是世界上收入最高的体育俱乐部。

按照欧洲顶级足球俱乐部惯例，俱乐部收入无外乎比赛收入、电视转播、商业化三大板块。同潜力无限的“商业化”比较起来，“比赛收入”和“电视转播”这两块的空间是有限的。而“商业化”运作的成败，至为关键的一点是所拥有的客户群体有多大，如果局限于传统的“专业球迷”范围，显然其市场空间同样是有限的。皇马的成功恰恰在于通过创造性的“客户转换”逻辑将“非专业球迷”甚至“非球迷”这些传统上的“非顾客”变成了自己的客户，看看接近1亿人的皇马球迷，可以想见皇马的客户范围比别的俱乐部扩大了多少倍。

在企业界，“客户转换”的例子同样有许多。在国内啤酒行业与华润、青岛形成三足鼎立之势的燕京啤酒，其创业成功的一个重要基点即源于“客户转换”的创新逻辑。

燕京之前，啤酒当时仅可以在酒店、大型商场等一些特殊场所买到，而且售价高昂，针对的是少部分消费者。创业伊始的燕京啤酒把目光从现有客户身上移开，转而投向普通大众这个潜力无限的“非顾客”群体，通过针对普通大众的产品定价、渠道建设等一系列创新性举措，燕京成功赢得了大众消费市场，并由此奠定了自己的创业基石，从根本上改变了啤酒行业的消费格局和市场格局。

而日本佳能在复印机行业战胜美国施乐的例子同样是“客户转换”逻辑的经典胜利。

以小胜大的佳能复印机

施乐可谓复印机行业的开山鼻祖，推出世界上第一台全自动复印机，并借助专利保护，享受高额垄断利润近20年之久。在欧美等许多国家，施乐几乎成为复印的代名词。1970年进入复印机行业的佳能没有同施乐争夺现有客户，而是通过创新性地重新定义客户开创了一个规模远远超乎原有市场之上的“小型桌面复印机”市场，并最终取代施乐成为复印机行业新的全球霸主。仅以美国市场为例，1970年时施乐拥有高达95%的市场份额，到1982年却已跌至13%，而佳能2004年的全美市场份额则上升到36.6%。

原来，当初施乐定位于大客户市场，完全忽略中小企业市场。初入市场的佳能发现施乐产品存在四个重大缺陷：一是体积大，施乐追求的是“复印速度更快”，热衷于体积大的高端产品；二是价格昂贵，即使规模庞大的客户也只能买一台；三是使用不便，施乐复印机由专业人员操作，且集中影印，哪怕是影印一张纸也要跑来跑去；四是保密性差，客户高层不愿将秘密文件交给专门的影印人员。

“从客户角度出发”的佳能将产业客户进行了重新定义，面向中小企业在全球首次推出“可以放在桌面上”的复印机，不仅体积小，而且造价低于大型复印机的数十倍，使用起来像傻瓜相机一样简单，老板办公桌上就可以放一台，保密性问题也悄然化解。“客户转换”使佳能开创了全新的“小型桌面复印机”产业，并由此改写了复印机行业的历史。

“客户转换”思维逻辑的表现还有很多。比如在产品或服务的购买者、使用者、决策者或施加影响者之间进行转换，想想厂家和商家越来越爱打的父亲节、母亲节、情人节等“节日牌”，就是这一逻辑表现的一个简单例子；比如关注“客户的客户”在许多行业正变得越来越重要，特别是在今天的“消费者主权”时代，一些传统上的B2B企业实现价值增长的一个有效途径，可能就是针对“客户的客户”进行“需求创新”；比如不同企业、不同行业之间的“客户共享”，银行与购物中心、航空公司、互联网企业、大学等机构合作推出形形色色的信用卡产品就是一个很好的例子。

问题的关键不在于我们能够列出多少种具体的细分路径，而在于真正理解这一思维逻辑的内涵和本质。同本章前面提到的和后面将要提到的各个细分路径一样，“客户转换”同样是从消费者角度出发的“需求创新”思维逻辑的具体表现，如果我们说万变不离其宗的话，这个“宗”就是基于消费者的“需求创新”。