很多时候，因为项目较多，市场调研、规划设计包括可研报告都是由开发方（也称“甲方”）委托外部机构撰写，甲方把控节点即可，如何选择靠谱的咨询机构呢？

为什么要委托咨询机构来写呢？往往是希望在一个大型项目初期引入有经验的外脑，帮助一线执行团队克服人手不足、专业性不够、信息量有限的痛点，快速形成指导下一步工作的专业解决方案。

如何衡量一个咨询项目是否满足要求？如果这个咨询项目能够按计划完成、质量达到预期、成本控制在预算内，就达到了及格分。如果在此基础上能够与甲方合作融洽、相互成就，帮助甲方找到有战略高度、资源优势的方案，让利益相关方都同意，就达到了优秀分。

对于甲方，要做到以下几项：

（一）理解咨询机构自身的定位

很多甲方觉得，咨询机构按照任务书的要求完成书面报告，咨询项目就结束了，并不承诺报告的实际效果。

咨询机构也很委屈，因为咨询机构的商业模式就是依靠员工的智力资源，在大量的商业实践中提炼具有普遍性的理念和方法论，帮助有咨询需求的企业将其运用于新的商业实践，创造新价值，注重的是理念而非实操。

咨询机构的优势在于科学的方法论(特别是大公司)和丰富的数据库(即大量案例)，以及第三方的客观、中立视角；劣势在于不比甲方在业内实刀实枪的实操，咨询机构更多停留在研究层，缺少落地性。但是也不能认为所有咨询机构的成果都是花拳绣腿，甲方能做的就是选出最合适的乙方，协助他们做出最有用的报告。

所以，甲方需要充分认知咨询机构的定位，调整自己的认知，降低预期，不要指望乙方解决根本问题。

此外，咨询机构的核心资源是员工。咨询机构执行团队的构成一般会有1~2个Partner、1个Manager、3~4个Consultant。Partner和Manager参与商务环节，根据对咨询项目的理解，匹配合适的团队成员，估算团队成员的投入时间，并进行报价。

所以，甲方不能想当然地认为自己的项目就是对方会百分百投入的好项目，一定要在商务阶段把好关，引起乙方的重视，尽可能匹配更优质的团队成员和分工。

（二）清楚自身需求并做好过程管理

咨询过程是甲方执行层与乙方咨询机构“斗智斗勇”的过程。甲方明确自己要什么、明确筛选标准、明确自己怎么进行过程管理。

第一步，搞清楚项目需求。

​ 是否需要乙方的品牌背书，即是否需要“大钻石型”（全球品牌的咨询大厂）公司来彰显项目的重要性，还是可以找“小珍珠型”（本地区域品牌，但是有本队团队，执行力也较好）的公司？这一步决定了选择范围和预算控制价，一般而言，“大钻石型”公司的费用比“小珍珠型”公司高很多。

​ 是否需要乙方做到项目执行还是只停留在策划，或者说甲乙方执行层的能力是否互补？

​ 是否已经统一了甲方的内部需求？最好有经过会议审定的项目咨询范围，并指定内部工作组和对接人。

第二步，多维度评估乙方项目团队。

​ 乙方公司资质：主要是公司业务规模、业务占行业水平、代表项目(同类过往案例)、公司资源支持等客观条件。

​ 乙方执行团队资质：主要是项目经理业务能力和项目经验；项目总监业务能力和项目经验、项目团队成员业务能力和项目经验。其中，项目经理是团队核心。

​ 乙方执行团队架构：了解项目总监、项目经理的投入度。

第三步，确保乙方正确理解项目需求。

​ 招标前充分沟通。广撒网发布工作任务书，让咨询机构了解甲方背景和项目背景，初步接触确定咨询机构的意向；邀请有意向的咨询机构进行前期方案沟通，不断修正咨询机构对项目的理解；开启招投标流程，邀请内部领导和专家评审项目方案，选择适合项目的最优方案。

​ 项目开始后保持跟进。甲方在咨询机构执行过程中，不能完全做甩手掌柜。建议甲乙方在工作组织上达成共识，共建工作团队。定期沟通交流，沟通频率建议为每周一次，以解决问题为导向，甲方为主及时反馈项目建议，乙方为主及时提出项目难点问题，双方共同解决。

建议甲乙方共同参与重要的访谈调研，在核心观点上达成共识。一般是甲方协调组织甲方内部访谈调研和实地考察，乙方组织市场调研及专家访谈。

所以，甲方执行层最好能全程跟进。一是授之以鱼不如授之以渔，甲方的对接人若能在推进项目过程中学习到咨询机构的方法论，结合实际工作的优势，在未来的工作中能更好地分析研究和落地；二是甲方能更好地掌握乙方的投入度和成果的可靠性，以防咨询机构过于依赖主观判断，不能做出有针对性的研究。

（三）重视流程管理、合同管理

虽然说双方合作要以互相信任为前提，但是“在商言商”，把“丑话说在前头”，少给后期带来不必要的麻烦。

（1）尽可能用合同和工作任务书明确工作目的、范围和预期效果，越细越好，对于有争议的部分，最好用书面文件与乙方进行确认。

（2）务必要求团队人员（特别是项目经理）不能随意变更，若要变更，必须经过甲方同意，否则可视为违约，乙方需承担相应的违约责任。

（3）为保障项目进度和质量，尽可能设置分期付款，以阶段性成果达到验收要求作为付款条件。

（4）对于异地咨询公司，可视项目重要性要求咨询团队驻场研究，还可以在驻场结束后设置持续服务期、保持远程沟通合作及必要的线下汇报。