很多企业在进行绩效考核时，遇到的一个突出问题就是如何设定目标值，如果企业的整体管理水平较差，这确实是一个棘手的问题。因为经营计划需要考虑到过去、现在和未来，并且根据市场的情况、生产的实际情况还会有调整，计划的目标值制定会经历上下激励碰撞的过程，管理成本较高。往往制定好的目标，可能经历两个季度就会面目全非。所以，在考虑计划目标值时需要考虑以下几个方面：

（1）成长要求。现如今许多企业都是上市公司，企业的发展已经不仅仅是自己一厢情愿的事情，需要有较好的业绩预期展望和盈利性较好的新产品，市场才更向你匹配资源。所以，此类企业往往更加倾向于愿景导向，由大脑袋制定明年的业绩实现目标，例如：签约销售额500亿元，则由主管计划的部门在各城市分公司进行分解，往往考虑每个城市分公司的增长率要求，在逐步夯实的过程中也会权衡每个城市分公司的资源支撑问题。有了签约销售额目标，则要求每个城市分公司考虑每类产品的排布，如住宅签约销售额实现300亿元，项目在哪里？定价多少？土地在哪里？需要多少预算？预售证什么时候取？同理，商业签约销售额、产业类项目签约销售额逐步夯实到一级的业务相关目标、节点等。

（2）以变应变。市场经济最突出的特点就是变化较快，企业需要主动迎合市场，开发新兴市场，同时，也得对竞争对手的策略做出及时应对。所以，计划目标往往执行半年就要进行调整，而不能还抱着年初制定的目标不放，那样的话，考核就又形同虚设，或者目标很好达成，或者死活都达不成，起不到激励的效果。

（3）以不变应万变。有时候，不能总讲市场如何如何、别人如何如何，企业的发展需要职业经理人迎难而上，需要在看似不可能实现的目标前充分调动人的积极性，寻找更优质的资源来达成目标。所以，这就要看集体决策是否能够高效、负责任且有担当。

现在一些企业面临“转型”问题，在我看来，那是过去吃老本吃太多，现在吃不动了，不得不改变的问题。但是，只要抓住客户、流程和绩效三个方面，我相信，无论市场怎么改变，无论科技如何发展，企业都能找到自己的定位，并能积极地达成目标，奔向百年。

张伟，华夏基石人力资源顾问公司组织变革与组织绩效产品线的产品经理、项目经理（高级咨询顾问）。专长领域包括调研诊断、企业战略与管控、组织结构及定岗定编设计、绩效管理体系设计、薪酬体系设计、培训体系设计、任职资格体系设计、素质模型构建及流程优化等。

著有《我的人力资源咨询笔记》等。