一项初步设计完成的解决方案，就好比产品的原型样机，需要不断完善以达到发布的程度。苹果公司产品的惊艳亮相，离不开乔布斯的苛刻与偏执。我们不妨从乔布斯身上学习一下如何精益求精，哪怕是细节也不放过27。

◎​ 案例一：机箱里面的电路板

印刷电路板深藏于麦金塔28的内部，没有哪个用户会看到它，但乔布斯还是会从美学角度对它进行评判。“那个部分做得很漂亮，”他说，“但是，看看这些存储芯片，真难看，这些线靠得太近了。”

一名新手工程师打断了他：“只要机器能运行起来就行，没人会去看电路板的。”

乔布斯的反应和往常一样：“我想要它尽可能好看一点，就算它是在机箱里面的。”

◎​ 案例二：现在就发几把枪，把我们全干掉

iPhone最初设计是将玻璃屏幕嵌入铝合金外壳。一个周一早晨，乔布斯走到艾弗29跟前说：“我昨晚一夜没睡，因为我意识到我就是不喜欢这个设计。”艾弗瞬间意识到乔布斯说的没错，于是很沮丧：“我记得自己当时感到非常尴尬，因为居然要等到他来发现这个问题。”

问题在于iPhone的重点是屏幕显示，而他们当时的设计是金属外壳和屏幕并重。整个设备感觉太男性化、太注重效能，是一款任务驱动型产品。

“伙计们，在过去9个月你们为了这个设计拼死拼活，恨不得杀了自己，但是我们要改掉它。”乔布斯告诉艾弗的团队，“我们要没日没夜没有周末地工作。如果你们愿意，我现在就给你们发几把枪，把我们全干掉。”然而团队成员并没有迟疑，同意修改。“这是我在苹果最值得骄傲的时刻之一。”乔布斯回忆说。

研发改进方案的完善与打磨产品异曲同工，下面是某公司研发绩效管理改进的案例。

某高科技公司对研发体系实施严格的绩效考核机制。具体来讲，就是将研发人员的考评成绩分为若干等级，明确每个等级的占比，防止在绩效评价中的平均主义。

在短短几年时间内，该公司就对绩效评价的等级及其占比做出了三次重大调整。如表4-1所示。

表4-1绩效评价的等级及其占比

仔细分析一下数次调整的原因：

​ 开始实施的时候，将绩效等级分为S、A、B、C、D五个级别，其中B以上（包括B）的占90%，总体来讲绩效评价过于宽松，不利于区分档次、调动员工积极性；

​ 2007年1月做出第一次调整，将五档改为四挡，减少了评价难度；同时调整了等级对应的比例，分布趋于合理，但仍然总体评价偏高，且“尚可”“不足”等称谓令员工反感；

​ 2008年7月做出第二次调整，对A、B、C、D四个等级进行了重新定义，将其对应的称谓修改得更加合理；放大了C档的比例（45%），加上B档（40%），绩效处于中游的员工占了绝大多数，比例已经趋于合理，同时降低了评价难度；

​ 2010年1月做出第三次调整，在保证总体比例不变的情况下，引入了部门绩效成绩对员工绩效等级分布的影响因素，牵引员工关注部门绩效。

可以看出该公司的绩效管理制度，每次调整都具有明确目的，都在修正先前制度在执行过程中遇到的问题，不断调整以日臻完善。由此看来，一个合格的解决方案是来之不易的。

提出合格的解决方案并不容易，究其原因，主要有以下三点：

其一，问题复杂。目前面对的企业研发体系问题多是深层次的，且在短期内难以解决，比如关键性业务能力不足、人力资源短缺、跨部门运作不顺畅等。有些问题并非仅仅出在研发体系自身，这显然增加了解决方案的难度。至于那些显而易见、比较明确的问题，通常已经在企业发展过程中获得了解决。

其二，经验主义。咨询师拥有一些实施成功的案例，抑或曾经在知名企业从事研发管理经历，将会带有过度自信倾向，认为在其他企业的成功经验，面对当前企业类似问题时，也可以如法炮制、药到病除，却忽略了企业自身特殊性而引起解决方案的差异。

其三，矫枉过正。在进行研发体系设计时，参与者通常会有一种矫枉过正的倾向：原来的做法不规范、不严谨、不到位，新体系设计时需要更加的规范和严格。因此体系设计中，对体系的可操作性、资源配置是否充分等因素考虑不足，这种解决方案在实践时将会遇到较多挑战。

有这样一个寓言故事：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先做好逃遁的准备。

在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？”众老鼠默然。

由此可见，一个未经推敲的解决方案和一个合格的解决方案是完全不同的。在研发体系优化过程中常常会遇到类似情况。

某公司出现产品方向不明确、立项不严谨的问题，导致研发出的产品缺乏市场竞争力，于是大家决定采取产品线的管理机制。在公司内部划分若干条产品线，并在产品线内部建立以产品经理为核心的产品管理团队，负责产品规划、项目立项等工作，产品经理需要为产品线的市场成功负责。大家对该措施均表示赞同，并承诺积极支持产品经理的工作。

然而在开始实施时就遇到了难题：没有人愿意承担产品经理这一重要角色，更谈不上组建产品管理团队。

其实，大家都很清楚产品经理的难处。这是个新鲜事物，没人有工作经验，负责的领域广泛，责任重大，需要很强的业务能力，却没有相应的权力去调动资源。因此大家在心里掂量一下，感觉没法接这个“大招”。所以，产品线管理模式在这家公司也仅仅是停留在口头上，并没有实质性的进展。

一个合格的研发体系解决方案，必须具备针对性、合理性、经济性和可操作性四个关键性特征，这样才具备付诸实践的基础前提。对于这四个特性的含义和判断标准，将在后面的章节详细阐述。

这里要先关注一下完善方案时容易被忽略的方面：改进者的心理准备。