第一个问题：互联网并没有改变

我们最早是做深度营销咨询，做的第一个项目是正弘饲料，为了弄清楚用饲料的农民需要什么，我跟张博老师在猪圈里住了半年。深度营销为什么能在十几年前在中国占据一席之位，其实还是围绕德鲁克的理论。农民用饲料不挣钱，需要一套设备生产经营才能挣到钱，我当时就得出一个结论，要想在中国农村市场打开局面，一定要对中国农民抱有悲悯之心，他们是中国最底层的人，所以要围绕他们去做解决方案。但是，我们无法直接为农民服务，就让终端去为农民服务，然后让代理商为终端做好服务，厂家就为代理商做好服务，这就叫深度营销。

深度营销不是一个动作，本质是一个价值传递的过程，以前价值传递不下去，现在就帮助企业把价值传递下去。

开始是术的层面研究，慢慢就开始研究里边的道理，就是商业，商业的本质是什么？

最后，我发现，产业社会就是两个原则，一个是效率原则，一个是价值原则。

不管是不是互联网时代，这两个原则是没有变的，互联网更多的是提高了效率，以前没有互联网的时候，可能我们抓不到消费者，要通过终端去抓消费者，老板娘天天坐在店里等着农民买饲料，抓住它就能抓住消费者。

互联网提高了效率，为我们带来了两个东西，第一，可以通过简便的、低成本的方式抓住消费者，终端不像以前那么重要。第二，如果是标准化产品，比如办公用品，增值服务不重要，效率决定产业的核心要素，所以可以很快扁平化。

价值怎么体现？现在有新的玩法了，有互联网了，就可追溯了，很多有价值的东西也能得到有效率的提供方式，所以催生了一些商业模式，但是商业模式的本质没有变，互联网把消费者集合在一起，放大了消费者的声音，以前都是通过渠道找消费者，现在更便利了。所以，带来了传播、活动、促销等变化。

到目前为止，互联网没有颠覆任何管理学原理。只是加速了、倍增了、放大了杠杆。放大了消费者的声音，迫使我们关注最朴素的道理，以前因为信息不对称还是可以生存的，现在就不行了。

如果用价值和效率来衡量任何一个商业模式，现在80%的电子商务和80%的App都是要被淘汰的，因为没有价值。中国可能有400万个App，真正管用的估计2万个都不到，80%可能还是保守估算，估计99%的App都要被淘汰，我们的手机上每天打开高黏度的App一般不会超过10个。

所以，我认为提供价值、提高效率是衡量一个商业模式和一个企业竞争优势的根本因素，用这两个因素去梳理，很多东西都会水落石出。

我现在明白了什么叫O2O，在我剩下时间不多的职业生涯里要帮助中国一批龙头性的传统企业插上互联网的翅膀，做O2O。传统企业走向互联网，O2O是唯一可以选择的模式。

什么样的企业可以做O2O？一定是基于位置服务、基于面对面的情感交流和专业技术提供所必须要线下的O。位置便利、专业支持、面对面的情感交流三个因素会决定你对下边这个O的依赖程度，如果没有这三个因素的要求，线下可以不做，可以只做线上的O。

同时请记住，你要不断地追求效率，能用2个人做的事情就不用3个人。如果有传统企业还想比互联网企业有优势，就必须把线下的O做起来，做互联网企业做不了的三大价值。我按照这个标准，就可以筛选哪些行业做020比较好。比如，汽车后市场是天然的020行业，因为中国的汽车工业不像国外的汽车工业，国外的汽车工业是DIY市场，中国的汽车后市场不是DIY市场，是一个专业服务性市场，你只能通过车途网、路图网去导流。他们说的020其实不是020，而是App，是只起导流作用，它整合不了下面一两万的汽车后市场服务网点的，我们要真正去做这个网点，不是由这些互联网企业做去汽车配件的电商，而是传统企业的网点。比如，米其林在中国有3000个换车网点，昆仑润滑油在中国有1.5~2万个换油中心，如果再插上互联网的翅膀，就很容易实现020。

汽车后市场、农业也是需要专业沟通服务，包括美容、教育等都是需要020的行业。我准备年底专门写一本这样的书，专门阐述这个，现在很多写020的书还是简单停留在导流的问题上，线上做社群、线下做社区，互相导流，高黏度的。我感觉还不是，这是一个阶段，处于020的2.0阶段，1.0阶段就是大众点评网，就是导流，2.0阶段还有点联系，双方可以互认积分，我觉得3.0阶段肯定是线上线下一体面对消费者的局面，所以不管是农业的020，还是汽车后市场020，里边都有东西可挖。

总结一下，我以前做深度营销，企图通过效率的提升和价值的传递为消费者创造价值。现在有了互联网，我觉得理念没变，方法可以调整，我把互联网可以提升效率的事情，比如，线上支付、线上推广、线上沟通是有效率的，线下做交付、做体验、做互动，两者结合在一起是一个浑然的整体，不可隔离。现在，我在曲美家具也开始实行这种模式，家具是需要安装的，不是买回去就可以使用的，类似于这样的模式都可以采用这种方式。

所以，所谓转型就是让深度营销这种概念其基本原理不变，运用互联网的思想把传统终端和线上结合起来，面向消费者。

第二个问题：东西方管理之争的问题

从咨询生涯回顾来看，万变不离其宗，不管是东方的管理学还是西方的管理学，最后要分享的一点就是我对理论的研究和思考。

40岁后，我经常在西方走访，我试图理解他们为什么会产生工业革命，像现代西方这样的管理学，是建立在一个基本的社会契约上的，西方的社会是以人为本的，他们人与人之间先是契约精神。关于委托代理，讲一个我听到拿生命来做的委托代理的故事。在航海时代，贵族有钱，海盗有命，商量把西方的东西运到中国，翻三倍，把中国的东西运到西方，再翻三倍，总共六倍，做吗？赌吧！你走了就不知道你是把货运到什么地方了，那时没有通信工具，没有全球定位，船回来你就跟着回来，船不回来你就别回来了，相当于拿命赌了。这就相当于拿家族的声誉和自己的生命做了担保。这样的委托代理相当于做风险投资，但是如果你没有回来，你儿子帮你养到18岁，18岁我再问他接着干吗？因为信誉还在，如果人回来信誉丢了，整个家族相当于被排除。所以，他是建立在一种绝对的契约精神上发展下来的。大家可以看看卢梭的《社会契约论》，约翰·诺克的《政府论》，西方是这样一个构成的社会。所以他们理念跟我们的不一样，但是这是唯一正确的理念吗？

我不这样认为，人是派生的生物，是建立在物质基础上的。中国人从生下来那天起就是庞大的国土和更多的人口，不可能以单体价值为中心，必须是以集体价值为中心，这就是为什么中国人先由国后有家的原因。中国一直是以小国、以家族人脉来构成的一个管理秩序，以前皇帝的管理只到县官这个层面，下了乡，就是乡绅、族长来管，收税也是找乡绅。中国人从小接受孔子、孟子的思想，所以我们要祭祖、要有礼仪。

中国的价值观建立在集体的概念中，这个集体一定是一个命运共同体，我们老家现在还有械斗，为了争夺水源，哪家的儿子出去打架打死了，祠堂养，一起供养到18岁，什么东西都先给你们家，杀羊，你们家先分一条腿。这也是以人脉为中心的，一种命运共同体的形式。

回到现在，为什么现在要提倡跟海底捞一样，为什么任正非能成功？因为很早就把企业的未来卖给大家了，全员持股。有人提到在工商注册了就叫全员持股，这还是西方的思想，基于契约，中国认的不是这种契约，认的是共同的目标和愿景，家族要繁衍，家族之间是没有契约的，因为你是我的兄弟，所以不用契约，如果我被打死了，你不养我的儿子，你在家族里也别混了。中国是通过这种人脉的见证来完成契约的构成，不是你跟我之间缔约，而是你跟整个集体在缔约，只要你违反了规则，这个集体就包容不了你。

东西方管理的差异是什么？西方是以单个人为单位来管理，中国的管理是基于团队效应和集体效力的最大化。西方是以人为核心，我们是以团队和集体为核心。我认为根源在这里，没有对错之分，只有合适不合适之分。如果生产力的激发是来自个体的激励，我刚才说了产业社会就是效率原则和价值原则，如果效率和价值来自个体，西方为胜，如果是来自团队和集体，东方为胜。

在基础建设领域，长投资建设的领域，中国永远是世界第一。美国在公路等集体创造的东西层面是比不过中国的，但是他们在个体创新领域，比如苹果，需要个体激发，需要原创的领域，他是领先的。

所以，管理学家要弄清楚事情的本质，我们既不是狭隘的民族主义，也不是狂热的宗教分子。我们学者需要的是理性思维、中立立场，我认为是基础的做学问的立场。

我们去观察这两种体系的好处，慢慢就会理解在什么领域要以人为本，在什么领域要以集体为本，没有对错。

为什么我要在这里呼吁本土的管理学思想，因为我感觉过多的强调西方管理学思想了，没有强调东方管理学思想，其实东方管理学思想也有合理性。我并不是说用东方的管理学思想压倒西方的管理学思想，我认为这是阴阳的两面，需要平衡，需要有理智、客观立场的学者去推动。

在个体创新、全民创新方面，万民创新，在学校，让学生有足够的想象力。但是在基础领域、国际民生领域，要适度垄断。

李克强的政治理念的评价：合并南北车、合并电网，眼光已经不是国内，中国国内的建设已经不可能消耗我们这么庞大的产能，橡胶、石油、煤矿、电力，只可能往外走，向全世界推广我们的产能，这些接触建设的产能向全世界推广，如果你没有足够的产能和实力，是无法与国际巨头竞争的。为什么做亚投行，伴随金融工具进去。这个地方就要强调集体精神、垄断，国家战略要求服从。

我认为两者都要有，一个解决集体为核心的商业，以东方思想为代表；一个解决个体创造力和经营效率的提升，以西方管理为代表。

让移动互联网走下圣坛回归自然  彭志雄

世界进入移动互联网时代、人类又迎来了一次新的产业技术革命，海量的信息收集和快速传播成为现实、全球的资源都可以无边界共享了、云计算和大数据的分析处理都走进了企业。特别是近几年，当互联网电商迅速跨越传统企业几十年的积淀，一跃成为世界瞩目的、超大型跨界企业，其财富膨胀的速度和规模真的令人难以置信，仅阿里巴巴一家公司市值就高达2100多亿美元。这给传统产业带来了巨大的冲击和震撼，人们羡慕移动互联网的神奇、达到了顶礼膜拜、对神一样的敬畏。这对所有的传统企业都产生了随时可能被颠覆的恐惧和焦虑，大家都在反省自己的过去、怎么就没有想到移动互联网有如此神功，今天如果再有怠慢将会万劫不复。因此，这些年几乎所有的传统企业都在不惜代价地一齐涌进移动互联网。据不完全统计，去年国内的互联网电商已经达到了九百多万家，虽然年销售总额突破了万亿元大关，但就其单个互联网电商来说，平均的销售额也只有十几万元，经营盈利状况更是不尽如人意。其实，这未必符合互联网电商企业的正常发展，我看这是把移动互联网供在神坛上盲目崇拜、不切实际跟风冒进的结果。

我们冷静分析、思考互联网，它对企业经营管理真正的影响作用，应该从工具、平台和思想的三个层面去认识，不要割裂这三个层面对企业系统的影响。如果企业仅仅将互联网作为一项工具，只分析它的技术构成，将互联网各项技术用到企业的信息收集和管控系统，解决企业对内、对外的信息关联和管控令行禁止，那就忽略了互联网平台和生态思维的作用。如果企业只将互联网作为一个创新创业的平台，只研究企业进入互联网的商业行为，将企业的产品诉求通过互联网平台告诉客户、在平台上设置相关的系统、为满足客户需求做好各项服务工作，那企业就忽视了互联网信息技术和管理思维提升企业能力的作用。如果企业只是将互联网看作为一种新的管理思维，只研究互联网思维对企业各管理要素的生态化有机组合，只将系统协调、科学有序、高效管理的新思维引入企业，就会在信息技术进步和平台建设上出现缺陷等。

综上所述，企业只有对移动互联网的认识和定位清晰，才能根据企业所处的市场环境、不同的发展阶段，有效利用好互联网“工具”、建设好互联网“平台”、树立起互联网新“思维”，而不至于盲目跟风地“一哄而上”进入移动互联网，也不会夜郎自大、将互联网各种商业模式一概“拒之门外”。当然，企业进入互联网时代、要搭上这趟高速列车，如何求新、求变、快速发展，是摆在企业面前的重要课题、需要我们认真努力去探索和实践。

前段时间，我有幸参与指导国内一家大型农牧产业上市公司建设移动互联网电商体系、开发产品销售O2O业务模式的具体工作，现将有关工作和研讨过程与大家分享。

我们组织了包括有农牧业的企业家和技术专家、互联网平台和电商专家、企业管理咨询专家，共同来讨论农牧上市公司如何建设移动互联网电商系统的问题。各路专家积极发言、各抒己见，思想碰撞非常激烈。通过对互联网电商京东和小米两种成功模式的比较讨论，大家确认京东模式比较适合中小企业进入，特别是适合一些创新创业型、附加值较高的消费类产品生产企业进入，共同形成创新创业平台；京东模式不适合已经形成一定规模、中间产品生产型、附加值较低的重资产型传统企业进入，这类企业更适合采用小米模式，自己建立互联网电商系统，线上实现产品的交易、线下布点开展体验服务，让客户通过线下一系列服务（如技术指导、产品运输和配送、小额贷款、生产保险等），增进对企业的了解和信任。同时，企业也可以通过一对一的服务，了解客户的诚信和生产规模，以便引入小额贷款和保险、为企业扩大产品销售提供支持，逐步取代原有的经销商体系，最终实现产品O2O的移动互联网营销模式。

该农牧上市公司已融资20亿元，着手建设“农博网”，提出要创建世界级的种植综合服务企业，并开始在国内五个重点农业省、投资自建1000个产品直销试点店，带动原有的3000家经销商加盟建设互联网电商网。网络直销店冠以种植服务中心的名称，在各省选择行政县为经营管理单元，在具有种植特色的乡镇和种植农户密集的村庄、建设经营农化产品的直销门店、按不同区域、种植的农作物不同，选择适应不同区域的种子、肥料和农药产品，并为农户提供种植全套解决方案。同时，各服务中心按照上市公司六化建设（团队文化、形象标准、信息管理、公司运营、综合服务、组织农户）的要求建设直销店。该上市公司将建设在乡镇一级的直销店、打造成了与下属村庄联系的网络节点，把已经外协生产的智能手机（已经开发了相应的智能终端软件）下发到每一家种植农户，形成了闭环的移动互联网电商网络，真正做到了线上完成产品订货、线下直销店提供体验服务。

我到该上市公司河北的一家直销店考察工作，该直销店所在乡镇是北京市的水果蔬菜生产基地正好赶上该直销店在组织当地农民开展技术讲座，我走进直销店销售大厅，除看见摆放在货架上的产品外，还看见大厅中央摆上了一些测土实验和药敏检测仪器，许多农民正围着一个专家，农民将他们的生产问题提给专家，专家一面解答一面给他们做实验，场面真像是农业学校的实验课堂。我走上直销店的二楼大厅，看到是一间安装了多媒体影像设备的科普教室，一些农民正通过互联网与北京的农业专家在作交流，同样是有问有答地在开展技术服务。我走进直销店的财务室、工作人员指着电脑显示屏向我展示，当天基层营销服务人员通过互联网上传来的、经过数据汇总的各类产品交易量、发货量、产品库存情况，还可以通过智能手机随时联系每一位用户，了解客户需求和产品物流配送等。

我问在场的工作人员送货能够及时吗？他们告诉我没问题，直销店分布在乡村种植一线的营销服务人员、每天会将当地产品使用情况汇总反馈，直销店经常要对产品品类和仓储计划进行调整。另外，直销店除加大了常用产品的仓储备货外，还给产品物流配送人员配备了电动自行车和机动三轮车，提高他们的工作效率。许多近边的农民也都会在直销店上完课后、把自用产品捎回家去。听着直销店服务中心工作人员的叙说，看到眼前的一幕幕场景，我完全感觉不到这是一家设在乡镇的农资产品销售店，这不就是一所农业技术学校和一家互联网金融机构的业务场面。看到这一拨拨走进走出自销店、乐呵呵的农民朋友、我感觉到了他们内心的喜乐，也认定了该上市公司这条移动互联网产品营销之路是前途无量。