格鲁夫根据经理人的职责将会议分为两大类，一类是“过程导向”会议，主要功能是信息交流、推动计划实施和预案制订，属于例行性会议（时间点、频次和时长基本固定）；另一类是“任务导向”会议，主要功能是应急，找到解决问题的办法以及在限定时间内做出决策。

说得再形象一点，第一类过程导向会议的任务是“例行协作”，第二类任务导向会议的任务是应急救火——如果管理者将超过25%的时间用在应急救火的任务导向会议上，这个企业就一定有了毛病。

减少或者消除“救火”会议、提高企业运行效率的简单方法是形成各种制度和预案：

1999年成立的苏州德胜洋楼公司是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。德胜洋楼公司有一个程序中心，其职能就是将规定落实到底，包括拟定细则、执行到位并监督（需要指出，德胜洋楼的制度执行非常到位，制度一旦拟定就必须执行），并不断加入新生事件的规定。比如苏州某次下大雪（极少出现），一些屋顶被积雪压塌。之后程序中心就拟定了细致的雪灾预案，包括用什么样的支撑材料以及具体支撑方式，确保下次再出现同样情况的时候立即有预案处理。

有时候当一个问题出现，原因不明、缺乏对策、职责不清，面对它的管理者和操作者不知道怎么办才好，不能直接定应急预案，管理者开会讨论应该怎么做，这是很正常的事情。但是，如果在问题反复出现的情况下还需要开会讨论，管理者必然是失职的。

要减少“应急救火”的情况，还需要让“火情”不再反复出现，这是更深层次的要求，它要求管理者对问题进行系统性思考。以丰田公司著名的“丰田五问”101为例：

（1）“为什么机器停了？”

“因为超负荷保险丝断了。”

（2）为什么超负荷了呢？

“因为轴承部分的润滑不够。”

（3）“为什么轴承部分的润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

（4）“为什么吸不上来油来呢？”

“因为油泵轴磨损松动了。”

（5）“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”

“丰田五问”是系统性思考的一种，目的是看到事物全貌，通过层层剥洋葱找到问题表象下的“真问题”。在找不到真问题的情况下，我们会止步于“换保险丝”而不是最终“安装过滤器”。如果没找到真问题，只是“换保险丝”，“火情”就会反复出现。

在应用层面反复出现的问题，都可以用系统性思考的方式来应对，并系统性地解决问题。所谓系统性地解决问题，不是简单地“头痛医头、脚痛医脚”，而是从工作机制着手思考解决问题。，比如说就机器停机问题，在找到真问题后，从采购过滤器开始，到安装、调试乃至日常维修维护，都要有一套相关制度保证问题不再发生。同时，如果类似问题再发生，也有相关应急预案，不用再重复开会。

海尔总裁张瑞敏是德鲁克的粉丝，在1987年，张瑞敏很偶然地读到了德鲁克《有效的管理者》这本书。张瑞敏回忆说：“给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔细一想他说的很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了‘日清工作法’，也就是‘日事日毕，日清日高’，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工作完成的情况，“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”102