（一）分销商基建

向内检核的第一个方面是分析我们现有的分销商体系，作为销售工作的基础建设，分销商网络质量至关重要。一般而言，分销商网络主要有四种布局——大户型、多代型、深分型、网格型。每个厂家根据品类的不同特性会选择以上一种或者多种分销商网络构建策略。

大户型：即一家经销商负责整个市场分销和覆盖，沟通效率高，管理链路短，但需厂家深度参与。

多代型：即在一个城市市场中，由多个经销商代理某个品牌，需要多头管理，好处是互补和牵制。

深分型：即将一个城市多层级市场代理经销权分别交由当地经销商负责，容易产生内部互相竞争。

网格型：从多年前流行的邮差网络到现在的网格化布局，以街区为分销半径来构建网格经销网络。

不管你所在的公司生意采用哪种经销商网络基建模式，你在判断一个城市分销商基建质量时，最重要的工作是研究“TOP 3”，也就是你们在这个市场中最大的三个经销商最关键，他们的分销和覆盖质量就意味着你的现状和起点。

通过以下六个标准和相应指标来衡量你的现有经销商，尤其是最大的“TOP 3”三家经销商。如图3-5所示。

图3-6 衡量经销商的六个标准和相应指标

从“有条件”做到“有实力”做，从“有实力”做到“有理念”做，从“有理念”做到“有意愿”做。

按照从“硬件”到“软件”的衡量逻辑，遵循六大标准从低到高依次检核和评估。

第一个“实力表现”，其实就是亮家底秀肌肉，有没有钱、仓、人和网络。

第二个“管理能力”，主要要看整个公司的管理水平，看他们的长板，更要看短板。

第三个“市场能力”，前面两个能力都是为市场销售服务的，做终端、做门店的水平是核心。

第四个“经营理念”，扒一扒经销商的发展史，他的发家史就是现在的方法论，匹配很关键。

第五个“行业口碑”，多打听多留心，同行说的话不一定都是真实情况，但至少可以指出缺点。

第六个“合作意愿”，即使看上了再好的姑娘，频送秋波，她不搭理你也是枉然，意愿很重要！

“王总，为什么您建议我们重点研究TOP 3经销商呢？我们不是应该用经销商六大标准全面衡量和评估所有经销商吗？”

“你的想法理论上对，但是实战中的销售团队肩膀上有每个月沉甸甸的业绩指标。当你接手负责一个市场的第一个月开始就有责任完成当月的业绩指标，TOP 3经销商往往贡献了区域市场生意的大头，你必须从实际出发，从TOP 3经销商身上下功夫，聚焦精力做重点大经销商，有余力再研究其他经销商。”

（二）渠道结构

和前文讲到的渠道现状不同，这里所讲的渠道结构是向内检核的动作，目的是客观地自测我们的渠道结构是否合理。

表3-4列出目前各城市市场主流渠道的生意特点，各位可以根据各个市场的实际渠道占比来对号入座，这样就能非常直观地评估每个目标市场的渠道合理性和适配度。

表格从四个维度来分析，包括进入成本、日常维护成本、竞争强度和后续翻单。

“进入成本”，没有覆盖的都值得覆盖，但是开发这个渠道要用多少成本很重要。

“日常维护成本”是指这个渠道日常维护需要考量人力资源和营销资源的综合成本。

“竞争强度”也很易理解，就是渠道目前的竞争是否激烈，如果已经很卷了，你就悠着点。

“后续翻单”的意思是在这个渠道下了首批订单并分销铺货动作后，后面补单的频次是快还是慢，补单金额是大还是小。一般我们把“补单”动作俗称为“翻单”，渠道终端的翻单频次越高、翻单金额越大，代表这个渠道的效率越高、回报越高。

表3-4 各城市市场主流渠道的生意特点

（三）客户结构

本章探讨的客户都是面向消费者端的终端客户，尤指本地大卖场（一般简称Local KA或者Regional KA）等客户。和上段分析渠道结构类似，分析自身品牌生意的客户结构是一面真实的“镜子”，能够清晰地呈现每个市场目前客户结构的现状。哪些城市的客户结构不健康，哪些城市的客户占比需要改善，哪些城市的客户类型过于单一，都需要分析并深入思考背后的原因。如表3-5所示。

表3-5 客户结构