案例3-3 不愿意轮岗的经理

某上市公司人力资源部是老板非常重视的部门，在组织里地位非常高，也习惯了用强硬手段处理问题。一次，财务部有一中高层干部连续两个考核期内绩效都严重未达标，部门也不再安排新任务给他。人力资源部了解情况后经过多方沟通，发现并非员工能力不达标，而是不匹配目前岗位要求，刚好另一稀缺岗位需要这类人才，本着为公司与员工共赢的出发点，一纸通知公司安排员工进行轮岗，不日需到新岗位报到。员工收到通知，在无人沟通的情况下，认为是自己绩效未达标，公司想要用特殊方式让自己离开，便提交了辞职申请。

人力资源部负责人一脸无奈，找财务部负责人沟通，希望他帮忙劝说员工留下。在沟通中，人力资源部负责人对员工的发展规划充满激情的讲述，让人听完很难不心动。但是财务部负责人只反问了人力资源部负责人一个问题：“这些规划和目的，和员工沟通过了吗？为什么这时候才来和我说的？”人力资源部负责人愣住了：原来这个机制只是自己觉得所有组织成员都清晰明白，忽略了大部分新进的或者与机制制定者接触不多的成员是需要而且必须要持续不断地宣贯和达成共识的。

上述案例中对于轮岗其实是有一定人才发展机制的，结合业绩结果和访谈，致力追求公司与员工的双赢等。作为一家上市公司，这套流程可以看到已经在组织内部具备了成熟机制，在人力资源是最重要资源的时代，正式的组织基本都开始考虑人才发展机制了。有时候就是因为人才发展机制已经成熟，组织中各环节经历太多次看到的都是达成的结果，尽管这种达成结果有可能来源于大家共同的习惯，有可能来源于组织中权利的倾斜，个别环节就开始出现放松警惕，导致不成功的结果。这个现象往往出现在共识环节，一是这个环节往往不是直接带来结果的环节；二是让彼此达成共识的前提是不逃避矛盾，这恰恰是和人性相悖的。因此，人才发展机制不仅是要有，还要用发展的眼光看待，不断回顾，不断审查。

组织的人才发展战略上，我们主张考虑分序列、分层级的精益化设计，并对组织关键的核心高管和关键干部配置60%~70%的时间、精力。此外，方式的多样化和持续可发展是保证效果的两大方面，包括“以考带训”、PK挑战赛、课题制、“喝咖啡”式讨论等都是我们在实战中发现的好方式。第四章、第五章将针对核心高管团队和干部的发展机制展开具体的描述，结合实际案例讲解如何建设组织的人才发展机制。