这一部分的内容基本回归到一般的组织行为学领域，这里只做一些概要性分析，或者结合管理实践给出一些必要的提示。

1.​ 正式沟通与非正式沟通的关系

组织的正式沟通系统，指的是自觉地精心策划而建立起来的沟通渠道和沟通媒介117，而非正式沟通是围绕组织成员之间的社会关系建立起来的118。

对应起来看，西蒙关于组织正式沟通与非正式沟通的区别主要强调3点：

（1）正式沟通是自觉的，而非正式沟通是自发的。

也就是说，只要是有人群的地方就会自发地存在着沟通，沟通本来是任何组织内必然存在的社会现象。之所以被称为非正式沟通，是因为正式的组织章程（这个词我们已经遇到过，应该能够接受）内有确认这种沟通模式或沟通行为在组织中的地位。如果与认识组织目标的视角对应起来，正式沟通不过是从本已存在的非正式沟通中“挑选”出一部分并予以强调罢了。因此，正式沟通系统体现了也强化了与组织目标相符合的理性内涵，非正式沟通则反映了也满足着与个人目标相符合的理性要求。

（2）正式沟通是精心设计的系统，而非正式沟通却充满了随机性和可塑性。

恰恰是因为正式沟通系统自觉地体现和强化与组织目标相符合的理性内涵，组织目标对正式沟通的整合作用以及整合结果的系统性就要大大高于非正式沟通，因此，正式沟通是相对稳定的，用它作为决策前提就会大大提高预期的稳定性；非正式沟通不是这样，它没有特定的目标，也没有确定的形式，并随着人际关系的变化而不断变化，因此用它作为决策前提就非常不可靠。

（3）正式组织是相对刚性的，而非正式沟通是柔性的。

无论采取何种方式、借用何种媒介、通过何种渠道，正式沟通都是按照正式组织的权威体系设定好的联系方式在运作，权威体系规定了信息应该出发的地点、应该经由的路线和应该到达的目的地。因此，我们就很容易看到组织中文件的签收、传阅、审批、发布等路径，也能看到会议过程中发言的次序、讨论的展开以及最终决议的生成等过程；但非正式沟通总是在不经意之间就完成了，就像空气一样来无踪去无影，如果不刻意去观察并不容易发现。

对应以上三点区别，提请组织中的管理者注意以下三个方面的问题：

（1）正式沟通所以在组织中存在，就是为组织目标的实现服务的，因此，对正式沟通体系的设计、维护和调整，都要以组织目标为根本依据。但在管理实践中也要对非正式沟通予以更多的包容，因为它在满足一些组织无法满足的个人需要方面，发挥着不可替代的作用；

（2）对正式沟通体系的建设及其作用的评估，要看其是否能够系统地提供稳定和可靠的决策前提。比如，当要进行产品开发决策的时候，市场部门能够提供有关市场分析和研究的数据，要进行财务决策的时候，财务部门需要提供全面、可信、直观的财务会计报表等。很多决策失误往往是因为正式沟通系统出了问题而导致的；

（3）不能因为非正式沟通不易发现就认为它不存在，更不能忽视它无所不在的影响。比如，管理人员会经常惊奇地发现，一些还处于保密阶段的决策莫名其妙地提前泄露并在组织内被吵得沸沸扬扬，这个时候一定是参与决策的人通过非正式沟通渠道扩散了消息。

单单做到这些还远远不够。西蒙强调指出：“组织执行官的一个重大任务，就是维持友好和合作的直接人际关系，让非正式沟通系统对组织的有效运转发挥积极的作用，而不是发挥阻碍的作用。119”具体包括哪些方面的内容呢？概括起来还有以下几个方面的内容：

——坚决遏制非正式沟通的恶性蔓延，以至于的发展到宗派和权力斗争的地步；

——尽最大的努力畅通正式沟通的渠道，用正式沟通赢得基本的信任；

——善于把非正式沟通当作舆情的“晴雨表”。即使谣言也反映大家的关切点；

——当正式沟通系统提供的决策前提不足以支撑决策时，要发挥非正式沟通的作用；

——有时候，小道消息还可以充当正式决策前实施“火力侦察”的角色，等等。

2.​ 沟通中的动机及其影响

前一个问题是从正式沟通与非正式沟通两种沟通类型的总体层面来探讨，接下来的话题则围绕沟通的具体行为来展开。还是不妨也分成两个类型。

首先来看非正式沟通。假设某人得到一条消息，但当他决定把这个消息告诉别人的时候，这个消息已经是经过他“加工”过的消息，而不能看成是原来的那条消息。因此，在他告诉别人的时候，这条消息已经渗透了他的个人动机；接着，即使非正式沟通是自发的、随机的、不系统的，但这个人并不是随便碰到任何一个人都会说。要么他认为这个消息对对方很重要或者对方会感兴趣，或者他认为分享这条消息能够给自己带来一种“我有内部关系”之类的成就感，或者是要发泄“我简直受不了这个窝囊气”之类的情绪，也有人就是唯恐天下不乱，但不管如何，他必须有将这个消息传播出去的动力，沟通行为才能够启动。因此，沟通的动机不同，沟通者选择的对象不同，采取的方式也能不同，其实，他选择要告诉的具体内容也不尽相同。

这个问题在正式沟通系统的影响效果更加明显。尽管正式沟通体系已经设置好沟通的线路和相应的媒介，但个体完全可以因为自己的某些动机不按照已有的设置来传播信息；即使按照已有的规定，他依然会有说还是不说、说多还是说少、说真话还是说假话等等太多的选择。

具体到现实组织中，我们通常碰到的问题有：

（1）上对下。上级为了满足自己控制信息的私心，或者就是因为对某个具体的下属不满，并没有将下属需要的信息告诉他。当然他也可能完全是因为觉得没有必要；

（2）下对上。下级或者因为害怕受到惩戒而隐瞒信息、或者为了给他的上司制造点儿麻烦而谎报信息；

（3）横向或者其他方面。业务部门不愿意接受职能部门的管理或考核、职能部门担心业务部门对自己考核时评价不高等，也会对相关的信息抱有自己的“小九九”。因此，动机对沟通的影响绝对不是一个小问题，不能因为正式沟通体系设计科学和合理就简单地认为沟通顺畅是理所当然。

这些问题从沟通中暴露出来，但问题的解却未必都在沟通之内。西蒙在前面曾经说过一句话：“人类的理性是在制度环境下所造出来的，也是在制度环境中运作，并获得更高层级的标的和整合的。120”如果上述问题屡屡发生，组织管理者就必须结合组织目标设置、权威体系的调整等综合治理。在这里，西蒙主要提醒的是：“在管理层级系统中上层的一个重大沟通问题在于，上层的大量决策相关信息来源于下层，而且除非上层主管格外机敏，否则这些信息可能根本无法传输到上层。……正式记录和报告制度的一个重要功能就是，把决定向上传输哪些信息的责任从下级转移到上级。121”接着，他在阐述审查的重要性和可能带来的问题时又说：“但总的来说，无论审查机构造成什么问题，高层管理者都会发现审查机构的协助极其宝贵，因为他向管理者提供的信息可能永远无法通过直线组织传输上来。122”显然，西蒙把动机对信息自下而上的传输看得更为重要，除了管理者个人机敏、采取正式记录和报告制度加以之制约外，审查职能的设置也是一个重要的手段。

根据笔者的实践考察和一项定量研究的结果，信息的上行沟通的确要比下行沟通存在更为微妙的组织和心理障碍。我们总是能够发现，有些信息在同一个层级内畅行无阻，几乎路人皆知，但如果没有特殊的机会，组织的高层管理者就是不知道，即使一些与组织根本无关的信息也是如此。而且越是接近组织中的高层，这种现象就越严重，所以，皇帝的新衣可能并不是个别现象。有时候，管理咨询方的介入所起到的作用和审查职能的发挥非常类似。

3.​ 信息的接纳能力

现在，我们的视角从信息发送的一方转移到信息接收的一方。注意，整个问题的讨论始终是围绕沟通所要达到的效果而言，这的确展示了西蒙思考问题的逻辑。但西蒙的提示又给了我们很好的警觉。他说：“信息接收者对传来信息的注意，不仅是一个逻辑问题。信息的来源和信息的表达方式都决定了信息接收者对信息的注意程度。123”西蒙在这里首先强调的是讨论信息接收能力的重要性，然后才是影响信息接受能力的两个因素。

先来看看这个问题的重要性。

第一，按照西蒙的说法，信息的接受并不是信息发出的必然结果。信息接收者的动机也必然参与到信息沟通效果中来，接收者也会选择性地听，还会结合自己的需要加以个性化的理解。这种影响与我们前面讨论信息沟通的动机及其影响时一样，只不过是换了个位置；

第二，站在信息接收者的角度，对于已经存在的信息而言，不仅仅是接收信息的动机问题，还有接收的能力问题。“对牛弹琴”的成语说的就是这个意思。为什么西蒙在分析信息发送者的时候不强调能力，而到这里就要提出这个问题呢？我个人认为，这没有什么特别的用意，而是想在上一个问题中着重强调信息传播的动力问题，在这里要突出信息沟通的效果，放在这里讨论比较合适。即使如此，西蒙并没有在接收能力上再费笔墨，因为这个问题又回到个体的理性这个范畴。

西蒙最关注的问题是影响信息接收的外在因素。他从两个方面展开分析：一个是信息来源，即信息的发布者；另一个是信息的表达方式。这两个方面都不难理解。但对管理实践而言，他却给我们提出了一些值得思考的问题。

（1）为什么组织中主动提建议的人不多？因为想提建议的人有顾虑。首先，他认为这不是正式组织体系要求他必须完成的任务，如果没有其他的理由，他一般不会多此一举；其次，症结多数在提建议的对象那里。我们经常能碰到的现象是，听到意见或者建议的人要么根本听不进去，要么的确会认为这个人多此一举。即使听进去啦，有时还可能要求提建议的人去落实这个建议，这是很多组织成员不愿意看到的结果。

（2）为什么初衷是好的，但沟通的结果有时或令人大失所望？这往往是因为沟通的时机不恰当，或者沟通的具体方式不合适。相信很多单位的人力资源部门都会有这样的困惑：当问到大家需不需要培训的时候，大家一定说太需要啦！但真正组织相关的培训时，出勤情况却会让人大跌眼镜。人力资源部门的管理者是不是想过：你问的问题真的和实际培训的组织乃至所要达到的效果有关系吗？大家这真的不想参加培训吗？

（3）为什么有些人嘴上答应得好好的，到实际执行中还是“外甥打灯笼——照旧”？这还是要回到西蒙对沟通的定义上来：沟通是向另一方传输决策前提的过程。对照起来看，你到底是针对哪个决策而展开的沟通？什么才是对方真正意义上的理解呢？这些问题都需要实施沟通时认真思考。

当然，这样的问题还很多，但管理者只有理解了沟通的真正含义，掌握了沟通的具体渠道和媒介的应用，了解了动机、能力等是如何影响影响沟通效果的等问题，才会提高对沟通重要性的认识，相应地提高对沟通工具运用的自觉。