“协同”（或者称为“对齐”“校准”）是战略的核心要素，要求企业战略需要满足内外部对齐、长中短对齐、上下对齐、左右对齐（四对齐）要求。从“内外部对齐”看，企业战略要求与宏观环境、产业环境、市场（客户）环境、竞争环境、组织环境保持一致（市场洞察体系职能的完善，有助于企业战略规划内外部对齐提升）；从”短中长对齐“看，企业战略要求考虑核心业务（H1）、成长业务（H2）和种子业务（H3）的协调一致（确定业务组合，是为了保证企业提前布局以保证持续增长）；从”上下对齐“看，企业战略要求考虑公司层面、业务层面和职能层面不同层级的战略计划并保持同步（组织的不同层级对应战略的不同层级，由此战略一般可以区分为公司层面战略、业务层面战略和职能层面战略）；从“左右对齐”看，企业战略必须考虑事业部之间、事业单元之间尤其是职能部门之间的协调；“左右对齐”更进一步思考，是公司价值链和客户价值链的对齐。总之，公司战略、业务战略和职能战略三者之间内外部对齐、长中短对齐、上下对齐、左右对齐（牵引与支撑关系），是战略对齐的基本要求，也是战略规划的难点所在，是很多公司没法克服的痛点。

第二章分别从差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化等要素对BLM框架进行了阐述。下面，我们总结一下BLM框架（包括战略设计和组织设计）：

第一，BLM框架帮我们建立完整的战略思考框架（如图2-87所示）

图2-87 BLM框架体系性

任何一个系统包括三个构件：要素、连接、目标。我们不仅看到要素（BLM是“要素模型”。所谓要素模型，就是没有明显的先后顺序），还看到要素之间连接关系：系统并不仅仅是一些事物的简单集合，而是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。例如，战略对关键任务的决定作用、战略对企业文化的决定作用、价值主张对人才的决定作用，价值主张对组织结构类型的决定作用，等等。

第二，BLM框架是战略理论、组织理论和创新理论的结合体，战略规划需要考虑战略问题、组织问题和创新问题。更进一步说，战略管理是战略理论、组织理论、创新理论、传播理论、控制理论等结合体，构建战略管理体系需要通盘考虑战略、组织、创新、传播与控制等问题

第三，战略管理（SM）与组织发展（OD）的结合不是趋势，而是必须

为什么组织发展学和战略管理（变革）要整合在一起？战略管理的过程可以通过和组织发展学原则相融合，从而得到提升；战略和组织发展不再是两个独立且对立的角度。以前组织发展学的原则很少有应用在战略执行上的，然而这一情况在逐渐改变，两方面开始相互融合，相同之处越来越多。战略、组织、人力、绩效。

企业所有的事都是一件事——制定以及实施战略！战略（规划）决定了组织能力、人才配置、组织学习、组织架构、组织流程、文化建设、年度经营计划、预算、绩效等，其相互关系如图2-88所示：

图2-88 企业所有的事都是一件事

至此，我们的战略规划之旅达到一个里程碑了（可以认为至今为止我们都是在“纸上谈兵”——尽管“纸上谈兵”是必不可少、也是非常重要的），但是这绝不是终点，接下来的挑战更大：我们将要承接战略规划（认知之战）之后，我们将在实践之战（这是一个和认知之战截然不同的另一个战场）继续前行，在年度经营计划（战略分解）、预算、绩效继续前行。

补充说明：理论、概念性框架、模板是相辅相成的，战略设计、组织设计相关模板详见附录部分；为了节省篇幅，BLM框架背后的理论基础（如图2-89所示）详见笔者拙作《战略参谋》，该书较为详尽地介绍了相关战略理论，有兴趣的读者可以阅读。理论不是灰色的，了解模型背后的理论支撑，有助于更加深入理解模型本身，BLM框架也是如此。

图2-89 BLM框架的理论支撑