在小型零售店，消费者促销很难实行，大品牌靠品牌力吸引消费者购买就够了，只要加大渠道的促销力度，确保产品铺货进店，加大资源做好重要门店的陈列、广宣就能高枕无忧。

中小品牌，却有所不同。

在小型零售店，中小品牌要靠品牌力，这是不可能的，因为没有强大的品牌力。

靠广告？也没有。因此，品牌和产品带来的拉力非常低，没有额外的拉力，消费者是不会购买的，消费者不购买，销量上不去，早晚都会被店里清掉，给再多的渠道促销都没有作用。

只能靠产品力和促销来弥补，如何把覆盖店铺的消费者促销做起来比渠道促销重要。

很多中小品牌，往往不加甄别地学习大型品牌的做法，舍本逐末，溃败是早晚的定局。

（一）大品牌流通渠道核心工作

根据这个规律，如果企业有资源、有品牌力、产品力高，那么企业将产品放到店内，做好陈列就是成功。采用可口可乐、康师傅、娃哈哈的通路精耕模式，尽可能达到这个规律要求。

比如加大给予经销商和零售店的搭赠促销力度、广告投放，只要产品进入店内，安排销售人员分级别拜访、陈列、引单、维护客情等。不需要太多的消费者促销活动，靠品牌力和产品保证回转。

即便是这些大型企业，针对不同级别的市场（品牌力、产品力有极大差异），也采用了不同操作。

（二）中小品牌核心工作

如果像大型企业一样做恐怕很难。品牌力和产品力不足，导致进店很困难，进店后回转也难，也不可能养得起团队去做引单、陈列（人效太低、管理能力不足等）。

因此，要根据这个规律和企业的资源、优势，有选择地进行几项重要工作，做到能进店，还能卖出去。

以一家公司大本营所在地的案例做说明，这家企业品牌一般，产品力尚可，如何运作？

这家企业的流通市场小店运作，需要打通经销商通路环、零售商通路环、消费者环。最终起决定作用的是消费者环的争夺。

一切打通经销商通路环和零售店通路环的目的都是消费者环的动作。

1.加强终端顾客促销抢夺

运作流通传统店铺渠道，很多中小企业仍沿用搭赠政策给予经销商、零售店铺，寄希望于货送进传统零售店。最多再配上城区的零售队伍，学可口可乐、康师傅等拜访、引单。

可口可乐、康师傅等企业之所以能成功，取决于其品牌拉力，产品铺到店里后，消费者会自行购买。还有他们的企业资源、管理都可以采取这种紧密控制终端的方式，经销商确实是渠道的搬运工。即便是大品牌，在初期康师傅仍然策划了大量的消费者环的促销来拉动产品销售。

而中小企业很难做到这一点，品牌拉力的不足，让产品很少被主动问津。产品力和价格有优势还好，能自行回转一些，否则就是无人购买，退出市场，留下一堆疑难问题，经销商和零售店“买单”，最后在市场上慢慢消失。

某快消品经销商微信群的“哭诉”，如图2-3所示。

图2-3 某快消品经销商微信群的“哭诉”

中小企业做重点市场，要加强终端顾客抢夺这一环，树立标杆市场后，再行拉动终端店和经销商的兴趣。

大幅降低经销商搭赠政策，增加针对流通传统店铺的促销，比如畅销品小搭赠、新品有较大搭赠，同时加强在终端消费者环的促销投放。

但在执行层面上，大规模在小店做特价是无法实行的。

实际操作中，如果用捆绑方式，每个人的工作效率极其低，耗时耗力，经销商和团队抵触会比较大。

可以采用贴促销贴的方式，或者包装内促销方式（用促销外包装，将产品与赠品包装在一起，在促销外包装上注明促销活动方式），事先在每一个产品上贴促销贴，赠品交给店内。

A类小店还可以采用特价、买赠、人员促销方式，B类、C类小店，无法进行特价类促销、贴促销贴式的促销。

所以，与经销商合作的底线就是必须进行零售店环（铺货）和消费者环的动作，不配合，经销商就没有存在的意义，这就是公司的底线。

这里需要强调一种情况，中小企业如果产品力较强，因为经销商一般都一些关系很强的核心门店，那么企业运用这一点优势强行压进去，产品会自行回转，获取一部分销量。

这种情况下，优先的选择是不断开发新的经销商，获取这部分市场量。

2.联合铺货

经销商的职责，就是把送货服务做好，经销商具有铺货的职能，但现实情况是绝大多数经销商很难执行得好。

因此，公司与经销商联手铺货、经销商送货，铺货率上升，然后过一段时间铺货率下降、再联手铺货。