对各种营销战略要素进行仔细分析后，就要进行战略选择了。每个行业因其行业特色而其战略有所不同，每个企业因其在行业中的地位而千差万别。因此，战略选择非常能考验领导人的目光与胆识。一般的，领导人在挑选机会、决定战略和分配资源时，都会考虑以下这十个方面的内容：

·提供的产品或服务；

·只将产品或服务供应给一定的客户/用户；

·这些客户或用户的市场区间；

·在其产品和服务中采用的技术；

·在提供产品或服务时利用的拥有一定生产能力的设备；

·争取自己的客户所用的销售或营销方法；

·将产品运到客户处的配送方法；

·可利用的自然资源；

·控制自己的规模和成长速度；

·控制自己的资金回报或利润。

至于最终会选择何种方式的市场驱动型战略，须视产品、客户和机会带来的市场与企业主要的功能而定。其中以上所列的这10个方面中必须有一、两项主导着公司战略，它们是公司战略的驱动力，并决定了领导人所做的资源分配。该驱动力反过来影响营销经理在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。接下来，我们具体介绍几种常用的经典战略选择。

1、三种基本战略选择

哈佛大学教授迈克尔·波特曾提出著名的基本竞争战略理论，以帮助企业在竞争激烈的市场中取胜。也就是说，企业要成为同行中的佼佼者，一般有三种基本战略可以采用：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。

（1）成本领先战略。是通过采用一系列以成本为中心的经营管理活动使本企业在行业中赢得总成本优势。整个战略中的主题是使成本低于竞争对手，从而取得成本方面的相对优势地位。

例如，位于广东顺德的微波炉生产企业格兰仕就是通过规模经济，不断地降低生产成本而打败国内外竞争对手，奠定全球老大的地位。以及，我们在2004年下半年的咨询客户——制笔企业宁波贝发公司就是充分发挥成本领先的竞争优势，通过弹性生产的方式和国际化市场的渠道，而一跃成为国内制笔行业的老大。

案例：宁波贝发公司成本领先的国际化战略

从1993年接过父亲手中一个30多人的小制笔厂，到现在成为国内最大的笔类出口生产基地，占全国笔类出口市场的16.7%，以年产销15亿支的实力傲居国内同行业之首，营业规模是第二名的3倍多，邱智铭带领贝发公司用10年时间达到了其他国内制笔企业望尘莫及的高度，完成了国外同行起码20年才能取得的成就。

邱智铭率先提出了“小产品大生产，小商品大市场”的理念和“快餐式”的服务方式，利用所在的宁波北仑地区是全国模具之乡的优势，组织当地众多中小企业，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性生产基地，满足了客户的需求。同时，他并不满足于做单一的生产加工业务。他的目光放在了国际市场的大格局中，想的是怎样构建企业的竞争优势，找出企业长远发展的空间。因此，他把创业的重点放在了贸易上。此时，世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段。公司从实际出发，果断地选择了竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，充分发挥成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。

2004年，作为制笔业的领导品牌，贝发的出口额已达到了9000万美元，超过上海4家上市公司笔类出口的总和。

（2）差异化战略。是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有自身独特性的东西，去满足各个细分市场的目标客户的需要。实现差异化战略可以有许多方式，如品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络等。同时，差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争，得以获得相当好的利润而不必追求低成本。

例如，面对饮料行业寡头的可口可乐，娃哈哈的非常可乐避开大中城市的直接竞争，而是推出了“乡土策略”，主攻农村、城镇市场。

案例：非常可乐的差异化战略

面对已在都市消费群奠定很大的消费认同度与忠诚度的可口可乐，娃哈哈非常可乐的非常选择正是“寻找空档”：到城镇和农村去，到广阔的天地去。娃哈哈选择“乡土策略”，其考虑是：

其一，小城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，他们对可口可乐或百事可乐并无所谓的忠诚度可言。率先打开这一市场者必定是先入为主，占山为王。事实证明，借助原有娃哈哈品牌的影响力和联销体系无所不在的渗透力，非常可乐很快就开辟了可乐消费的小城镇及农村第二战场，无数乡村消费者甚至已经固执地认为，可乐就是非常可乐，就应该是这个品牌，就应该是这种口味。

其二，小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量和潜力极大。因为我国县市级城镇与农村人口超过11亿，是消费市场规模的基础；2001年县市级城镇消费量占全国消费总量的28%，农村消费占41%，两者合计是中心城市消费的两倍多。毫无疑问，中国拥有全世界最大且正处于增长期的农村消费市场。

可口可乐和百事可乐的决策过分依赖资料模型分析，过程漫长，国际市场调查研究大公司的抽样更是难以延伸到广阔的农村。因此有学者认为，在这场中外可乐商战中，非常可乐构筑了巧妙的战略壁垒——行销策略中融合民族性。

非常可乐的著名广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，首先使消费者在心理上就有了极强烈的认同感，这种心理暗示同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势，延伸到可乐消费市场中。在可口可乐公司致力于生产经营本土化的今天，这无疑是一个烫手的山芋：既不能限制消费者去热爱“自己的可乐”，又不能心甘情愿做中国市场的看客。

另外，娃哈哈采取了恰当的市场战略取向。娃哈哈在推出非常可乐时，就没有将其局限在可口可乐乃至百事可乐原有市场占有率的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补小城镇及农村市场为主的市场空白，以获取可以接受的市场占有率。

在中国饮用水和果奶市场上，娃哈哈占有极重要地位，然而在碳酸饮料市场上，还没有足够实力来争取发表个人意见的权力，所以它无法触动可口可乐的基本销售网络。反之，娃哈哈更希望能给可口可乐公司这样的印象：非常可乐的出现对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。

现代营销学的“市场侵略论”认为，市场侵略是一种主动进攻、强占市场利益的竞争行为。对于市场侵略者，市场领导者必须给予坚决的反击，市场领导者在打击市场侵略者时，首先要确定“三近四同”的原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近；销售渠道（中间商、零售商）相同、定位相同、目标顾客相同、市场努力程度相同，反观这场中外可乐商战，由于非常可乐一开始就在目标顾客、销售界面等领域，寻找与可口可可乐的差异，从而将自己清晰定位在中国可乐时代建设性的竞争者，而不是以强占市场利益为特征的破坏性入侵者角色。

另外，在非常可乐设置的多重报复障碍之下，作为市场领导者的可口可乐可能采取的任何报复行为其效果都将是一把“双刃剑”，进而致使可口可乐不得不认真考虑报复行为的风险。当然，这种推想是建立在对方是一个经营理念成熟、愿意按牌理出牌的现代企业基础之上的。否则，领先者可能以不惜牺牲整个产业为代价，执行最有力的报复。显然，可口可乐是理智的现代企业。同时，可口可乐也得出这样的判断：娃哈哈及其推出的非常可乐是理智的、对产业成长行业的竞争者，应该得到宽容的礼遇，而不是与之为敌。

（3）目标聚集战略。是指企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。总的来说，这种战略比较适合那些新进入一个行业的企业。这一战略的前提是，企业能够以更高的效率，更好的效果为某一特定的战略对象服务，从而在这一特定目标市场内超过在更广阔范围内竞争的行业内对手。

2、基于市场地位的战略

根据企业的市场份额以及企业的基本竞争战略定位，在任何一个细分市场上，都会有各自的领导者、挑战者、追随者、补缺者、扰乱者。而他们所采取的营销战略也有很大的差异。

（1）市场领导者战略

一般的，每个行业都存在“市场领导者”，如国际饮料行业的可口可乐，以及国内家电市场的海尔等。它们在相应的市场上占有率最大；在价格变动、产品开发、促销力度等方面领导着其他企业。市场领导者因树大招风，而往往成为竞争者群起而攻之的对象。市场领导者为保持其领导地位必须采取的措施有：

第一，通过营销传播不断强调自己的领导地位。这一战略有利于固自己的领导地位，给竞争对手以最有力的打击，因为消费者确信只有品质最好的产品才能得到冠军。

第二，强调自己是“第一”，是“原创”。维护领导地位的最好方法，就是不断强化自己是“第一”，因为消费者只会记得奥运冠军，第二第三名就不知道了。“第一”概念之所以强而有力，是因为这样暗示其他产品只不过是仿冒的，使消费者对“原创者”肃而起敬。因此，很多市场领导者同时是原创者，如惠普（激光打印机）、汰渍（洗衣粉）、吉列（剃须刀）等。

第三，扩大市场。如果领导者的市场份额超过50%，或者与第二品牌差距很大，那么这就不需要时刻强调自己是“领导者”或“原创者”了，这时应将市场的蛋糕做得更大，这样才能受益更大。有三种途径可以实现此目的：其一，是寻找新使用者。就大多数产品而言，没用过的潜在顾客往往为数众多，假若能扩大使用者队伍，公司则获益匪浅。例如，可采取市场渗透策略说服以前没用过的用户使用；采取新市场策略另辟蹊径开发男士香水；采取地理扩展策略向外国出口，等等。其二，是拓展新用途。通过发现并推广产品新用途来扩大市场。公司应注意顾客对产品的使用情况，积极探索产品的多种用途，每发现一个新的用途就可能会为公司找到一个巨大的新市场。最典型的案例就是杜邦的尼龙。尼龙首先是作降落伞的合成纤维，后来又陆续被发明用作女袜的纤维、衬衫的主要原料，以及轮胎和地毯的原料，等等。其三，是扩大使用量。说服现有顾客扩大使用量，以适量方式引导用户多用，销售量的扩大也就是市场的扩大。例如，高露洁公司曾教育人们增加刷牙的次数。

第四，持续的汰旧换新。市场领导者最大的竞争对手就是自己，因此就需要不断地挑战自己，持续的汰旧换新，以求进步。例如，美国通用电气公司（GE）就曾拨出专款，挑选专人来寻找自己产品的弱点。挑战自己、给自己挑刺的策略也许从短期看很像“自杀”行为，然而从长远来看，只有这样才能维持企业主导市场的权利，才不会被对手抓住机会取而代之。

第五，封锁竞争。封杀竞争者，是市场领导者常用的营销战略。常用的封锁策略有三种：第一种是价格封锁。价格是市场领导者最容易被攻击的地方，但也是领导者相对容易解决的问题。只要价格调整，优势很容易回到领导者手中。成本领先战略几乎是所有领导者都必须采取的基本战略。第二种是分品牌战略。新竞争者的出现将抢走旧的市场，但市场领导者也可以把握新机会，即用一个新品牌去模仿竞争者即可。应注意的是，不要把原有的品牌带到新的商战中来，因为原有品牌代表的是公司的历史。宝洁公司就是坚决执行这一战略而成就今天巨无霸地位的，它不断地推出新品牌，如象牙香皂、汰渍洗衣粉、飘柔洗发水等。第三是购并。如果市场领导者错失以上两种策略，那么还有最后一招，即通过购并竞争者以重获市场的主导地位。当然，企业为采取购并措施而所付的代价也是非常大的。

（2）市场挑战者策略

很多企业并不甘心屈居第二，认为只要自己比第一名做得更好，就能获得更多消费者的青睐，有朝一日终能成为行业霸主。殊不知，如果是以领导者所制定的标准、规则来衡量胜负的话，那么只会使自己完全丧失机会，只能永远当老二，因为游戏规则掌握在别人手中，是无法斗过领导者的。因此，打破领导者所制定的标准和规则，采取差异化战略，甚至是与领导者完全相反的对立战略是挑战者的最好选择。而要做到这点，市场挑战者就应必须要有明确的挑战目标。一般的，有三种目标可选择：其一是市场领导者。当领导者存在潜在的不稳定因素时，可大举进攻，虽难度和风险较大但利润很可观；其二是和自己相似但经营不善、资金不足的企业。这种一般容易奏效，尤其是其资源有限时；其三是区域性小的、经营不善、资金不足的企业。

在确定挑战者战略之前，企业须满足三个基本条件：拥有某种竞争优势比如成本、创新等；在其他方面程度相接近；具备某些阻挡领先者报复的办法。当这三个条件都满足时，才能选择进攻策略：第一是正面进攻，集中力量，在产品、广告和价格等方面直接与之交锋；第二是侧翼进攻，避强就弱，避实强虚。如在地理市场上向对方力量弱的地区进攻，夺取该分市场；第三是全面围攻。从所有方面展开进攻，既攻击正面，也攻侧翼和背面，使对方无法应战。例如，提供多种多样的产品，满足各个细分市场的顾客的需要，渗入对方市场。

（3）市场追随者策略

很多时候，向市场领导者直接发动攻击并非明智，因为他们随时都可凭借其雄厚的实力做出有力的反击。例如，如以价格战、服务战来进行挑战，领导者肯定会跟进，而且其强大实力使其能作战能力更强，作战时间更强，结果往往是挑战者先缴械投降。但是，如果采取追随策略，效果可能会更好。这在资本密集型而产品非常同质化的行业中很常见，这些行业的产品差异化和形象差异化的机会不多，服务相似，价格敏感，行业内不赞成激烈争斗，大家的市场占有率较稳定。

然而，追随者也应懂得如何保持现有顾客，并尽可能地争取新顾客，而且还要避免挑战者的攻击，因此应很好地保持自己低成本与优质产品和服务的竞争优势。追随策略有三种方式：第一是紧随其后。在各个细分市场和营销领域，尽量模仿市场领导者；第二是有距离追随。在追随的同时，又保持一些差异性，主要在价格水平、产品更新、销售方面追随；第三是，有选择追随。有些方面紧随领导者，有些方面则具有独创性。

（4）市场补缺者策略

每个行业都有小企业，它们主要经营大企业忽视或有意放弃的小市场上的业务。它们的经营对大企业来说是有机的补充，完善了市场。对于补缺者特别有利的因素是专业化，其基本战略是目标集聚战略，公司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化，市场补缺者可在下列方面发挥专家作用：

·最终用户。企业专门为某一类型的最终用户服务；

·垂直层次。企业专门生产与销售某些有循环周期的某些垂直层次的产品；

·顾客规模。企业集中力量为小规模顾客服务；

·特定顾客。企业生产的产品只向一个或几个大客户销售；

·特殊地区。企业专门为某一地区服务；

·特种服务。企业专门提供一种或几种其他公司所没有的服务。

以上就是我们常见的和常用的几种类型的战略选择。总之，在对企业的市场环境和内部资源进行详细地分析后，就应根据最终的分析结果而选择其战略。因为战略的本质，就是企业与环境的最佳契合，而这种契合决定着企业的生存和发展。因此，随着环境的不同，其选择的战略也就有所不同。战略不是一成不变的。例如，当企业进入一个行业的初期，由于实力所限而很可能会采取聚集战略，将有限的资源用于特定市场，以市场补缺者的姿态奠定自己在行业内的某一细分市场的地位。但是，当积累了一定的实力后，他们可能就不再满足于此，而以追随者的姿态继续前进直至有足够的实力挑战行业领导者。这时，他们可能转而将自己的基本战略调整为差异化或总成本领先战略，同时采取市场挑战者的营销策略，最终取代行业原先的领导者而成为新的行业领袖。

当然，也还有很多种其他的战略选择。每个企业因自己所在的行业不同、以及在行业中所处的地位不同，甚至因企业所在的区域不同，其战略也有所不同。例如，近年来国内企业为了国际化而所进行的国际化战略；很多跨国企业为了在中国市场上获得更大份额而进行的本土化战略，以及深圳朗科科技有限公司在成立之初为了扩展市场、获取渠道支持而选择的“小鱼”战略，等等。

案例：朗科科技有限公司的“小鱼”战略

深圳朗科科技有限公司成立于1999年5月，公司创始人邓国顺和成晓华成功地研制出了世界上第一块闪盘——朗科优盘，它创造了一个新的行业，改写了软盘驱动的历史，并成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。

然而，企业成功的关键是看市场是否接受自己的产品。对朗科而言，这个具有开创性的产品如何卖出去才是企业生存的关键，可朗科在创业初期并无实力自建销售渠道，只能采用代理制，而这又面临两个问题：一是选择什么样的代理商；二是如何激励和支持代理商，进而成功组建销售网络。幸运的是，朗科通过“小鱼”战略解决了这两个难题，进而迅速地构建了自己的营销网络。

一般的，代理商可分为四类：规模大但销售积极性低；规模大而销售积极性高；规模小但销售积极性低；规模小而销售积极性高。对厂家而言，选择什么样的代理商的第一步就是要甄别对方是属于哪一类。毫无疑问，规模大且销售本企业产品积极性高的代理商当然是首选，因为它具有三大优势：往往是省地市级代理商，规模大且实力雄厚；具有高的知名度和品牌；有稳定的和规模化的销售网络和渠道。但是，大代理商也会在人力、财力、物力上的要求和支持条件上，对厂家的“要价”会很高，他们一般“瞧不起”那些名不见经传的小生产厂家：要么置之不理；要么是接受产品但积极性不高，应付了之；要么就要小企业付出更高费用和代价。代理商讲苛刻条件，也讲“门当户对”，这就是现实！拥有规模大且销售积极性又高的代理商，一般对小企业来讲，是一种可望不可求的理想。

朗科充分认识到优盘是一种新产品，大代理商是不愿接受这个价格非常高的产品的；虽然朗科拥有独立的知识产权，但是，产品还不被市场认知和接受，企业的自身实力有限且名气也小。因此，朗科决定选择规模小的代理商，即“小鱼”作为自己产品的代理，原因是：一是，小代理商要价低甚至不要，朗科承受得起；二是，小代理商代理产品后，会把厂家及其产品当个宝，进而会积极地推销。当然，并不是所有的小代理商都是可以做朗科的代理的。小代理商必须要有高的销售积极性，老板人品要好、事业心很强，具有强烈的致富和成功追求愿望。

事实证明，小代理商非常重视朗科给予他的代理权。这些“小鱼”为朗科的市场快速拓展和市场占有率的提高立下了汗马功劳：2001年，朗科实现销售上亿元，2002年为2.5亿元，2003年近5亿元。朗科在当时投入销售和渠道支持的费用不多的情况下，通过成功地实施“小鱼”战略，充分调动、利用和发挥了代理商的积极性。

然而，通过“小鱼”战略选择到了优质的合作伙伴，但这仅是合作的开始而已。对于企业来说，还要紧密维持自己与代理商的关系，确保自己的销售渠道通畅无阻。企业要采用合理的办法来激励和支持“小鱼”型代理商，确保小鱼最终获得丰厚的回报。而激励的方法有短期的和长期的两种：短期的激励方式主要体现于物质激励，比如回扣、返点；长期的激励虽也与物质激励密不可分，但绝非眼前的物质利益，而是让代理商看到企业的愿景和机会，让他们感受合作中的未来利益。“选择了你”是对小代理商的最好激励。

为此，朗科逐渐加大市场推广的工作。2000年下半年，朗科有选择地在一些IT专业网站和媒体上打广告，把闪存盘和软盘做对比，教育和引导市场消费者。这样打消了代理商对培育市场的顾忌，且让代理商看到了希望。而且，朗科对发货量也没有限制，比如有些代理商只想先拿一两个样品试销，朗科也会不计成本地寄航空快件，全面满足“小鱼”的需要，从而建立了最终的信任关系。

然而，代理商销售产品是要有利润的，否则合作也不会长久。最初，代理商反馈的信息是：市场接受能力有限，产品价格偏高，销售量很小。为此，朗科把注意力集中在对价格不太敏感的行业用户和礼品市场，并加大研发力度以降低价格。在朗科的倡导下，通过对经销商必要的培训，代理商开始改变自己的销售策略并转移销售重点。同时，没过多久就推出了真正能实现即插即用的新优盘，大大降低了使用的技术门槛，市场呈井喷之势，销售额从2001年年初的每月20多万元一路飙升至年底平均每月的上千万元。

朗科在研发、营销上的投入让“小鱼”获得了切实的利益，许多当初与朗科合作的小代理商，如今已经是各个城市的大牌代理商了，“小鱼”也就变成“大鱼”了。而且，随着合作模式的日益完善，还引来了其他“大鱼”的青睐，朗科的销售收入呈级数增长。同时，通过与IBM、DELL、方正等PC厂商的捆绑销售，朗科获得了相对稳定的收入。

朗科的成功，“小鱼”营销战略功不可没。小鱼战略可以形象地表述为：对于初创企业或小企业而言，在渠道选择上没有“大鱼”型代理商愿意做自己的代理的情况下，完全可以选择“小鱼”型代理商结合在一起与大企业和“大鱼”型代理商竞争。并通过一定的、必要的激励措施来确保“小鱼”代理商成长而获得长期利益，最终共同成长为大企业和“大鱼”代理商。同时，“小鱼”战略也是在“选苗助长”：第一是选苗，即要选择优质的“小鱼”型代理商作为自己的合作伙伴；第二是“助长”，就是采取有效的激励和支持帮助“小鱼” 型代理商。此外，“小鱼”战略还是企业的渠道战略。“小鱼”战略为小企业在渠道建设方面提供了一个种新的思路和方法，它既解决了企业选择什么样的代理商的问题，又解决了如何激励和支持代理商的问题。