企业可以在充分考虑平台成熟度的前提下，采取阶段性跃升、递增式发展的思路，此举可将对平台转型预期不足的风险降至最低。首先是阶段性跃升，即在保持原有价值体系前提下拓展和构建平台能力，实现企业近期和远期目标之间的平衡。最后是递增式发展，即迅速将平台战略、产品或服务、经营理念和阿米巴组织发展等方面的成果集成到整个平台体系中，有利于实现平台各参与方的协同发展。

【案例分析】

苏宁为何快速实现企业平台转型

中国电器零售连锁的龙头企业苏宁大概是中国传统行业转型中最具决心、最勇于尝试变化的公司了。苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋，那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋，最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。

一、平衡新业务和原有业务的发展

2013年，苏宁电器改名为苏宁云商，想要发展互联网线上业务，让线上线下的多种渠道相融合。对于苏宁这样庞大的公司而言，原有线下业务的根基深重，稍有不慎就会与新线上业务产生矛盾，甚至这样的矛盾会影响到原有的业务的发展，比如线上销售提升可能会替代线下实体店的业绩。

苏宁云商通过调整组织架构和人才，不断地尝试平衡新业务和原有业务的发展。苏宁在转型过程中曾经经历过四次重大的组织架构变革，几次变革中不断加强总部对转型步骤与方向的管理，保持新业务发展的独立性。在资源上朝向新业务倾斜，增加新的互联网业务部门在组织内部的权力位置，同时尽量保障新的部门运营的独立性。苏宁的每次变革都努力尝试着平衡线上和线下，尝试让原有资源积累能够帮助新业务的发展，但又避免新业务部门受到原有组织僵硬制度的干扰。

二、平台转型过程的人才思维转变

苏宁转型史无前例，它的成功为传统零售企业指明前进方向，最大启示是企业全体思想必须适应时代发展，员工思想不统一、不与时俱进，再宏大的转型战略也会被搁浅，而思想转变也是最难之处。

苏宁董事长张近东表示：“集团转型互联网零售，归根结底是每一个人的转型，要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在内部管理上以严格著称的苏宁在转型过程中，不可避免地遇到了思维转变的难题。

比如苏宁员工统一穿定制藏青色西服工装，2012年下半年，苏宁引进一大批电商人才，习惯“T恤+牛仔裤+拖鞋”打扮的互联网人再次挑起工装话题，甚至惊动了张近东，最终苏宁采取有限度的开放。

现在的苏宁拥有接近5000人的专业IT团队，其创新和研发实力早就超过了那些曾经嘲笑它的互联网公司，互联网世界早已习惯了苏宁的存在，并给了他一个与体量相当的巨头地位。

这个例子只是苏宁思维转变的冰山一角，在苏宁开始加速发力实现规模提升时，张近东发现全国大区对互联网转型的认知，还没有从思想、观念上完全转过来，即苏宁变革的最大敌人是观念。

苏宁在全国有100个大区级别的业务集群，为推广集团变革理念，旨在培训中高层管理干部的苏宁大学，也在对人才思维进行互联网化改造中发挥重要角色。内部开设课程和讲座，打造一流人才团队。

三、真正的互联网零售企业，一定是社会化、公众化的服务平台

2013年年底，苏宁平台转型基本完成。苏宁以传统企业的方式与互联网对接，是要先触网，把互联网融入进来。根据商业模式，与互联网进行有机结合，通过与互联网的嫁接、叠加、改造，来优化线下的业务流程和零售资源。O2O则围绕用户、商品和场景，利用数据实现线上线下的融会贯通。企业由此实现了由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。

苏宁不断适应市场，适应消费者。这是苏宁转型的动力，新的时代要求苏宁必须要有掌握商品、操控供应链的能力。营销要实现市场导向，为用户服务，建立自己的核心竞争能力。

真正的互联网零售企业，一定是社会化、公众化的服务平台。苏宁将转型成功归功于对互联网的敏锐感知和技术基础。苏宁以科技类产品零售起家，硬件的变化反映了最新的网络科学技术。苏宁在2000年以前就设计定制了自己的ERP信息化系统，在整个零售界超前，信息化是商品电商化的第一步，为苏宁电商化转型打下了技术基础。

此外，从专业零售到连锁零售，再到现在互联网零售，苏宁在互联网转型之前就经历两次颠覆性的变革。所以，苏宁的创新精神是文化上的，深入骨髓的。企业决策实施机制通畅、高效而灵活。决策层的远见、统筹能力，团队的凝聚力、执行力也经受得住一次大的变革。苏宁未来的转型应该是通过创优来提供好的产品品质、好的产品服务，最后不管是消费者还是企业，都会实现更好的价值体验。

⊙“企业平台”概念的提出及其主要特征。基于平台阿米巴在企业中的导入和实践，结合针对多家行业公司的访谈成果，我们提炼和总结了平台化企业组织的四个重要特征：成立阿米巴组织、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神。

⊙企业趋向于“去中间化”“去中心化”“去边界化”的状态，成为新兴的模式。平台模式向传统产业延伸，促使传统企业重新思考自身定位。

⊙平台模式在帮助中国企业由大变强，寻求增长新动能方面能发挥重要作用：实施平台阿米巴模式，获得新的增长动能。

⊙企业平台的实施是系统及复杂的，涉及对战略规划、经营模式、组织模式、人才模式、文化建设等管理模块的调整，企业管理层务必要进行系统思考并有计划分步骤的实施，切不可盲目推行。

⊙对于那些导入平台阿米巴，实施平台转型的企业来说，一定要根据平台转型战略和业务策略对组织架构做出调整，即：建立阿米巴组织架构，以适应新的经营模式。

⊙再好的平台战略，如果没有合适的人去实施，也很难获得成功。企业导入平台阿米巴，实现平台转型之后，随着经营模式和组织的变革，对人才的能力素质要求开始发生根本变化。企业在根据平台战略引进人才的同时，必须创造条件培养符合平台转型战略需要的人才。

⊙企业平台转型是一个复杂的系统工程，需要一定的方法和路径。传统企业开始试水平台模式，就要深刻理解企业平台的精髓，了解企业平台转型之实施路径。只有这样，企业才能打造完善，成长潜能强大的“生态圈”。