中调模式的产生是基于这样的背景：对厂家而言，找不到有实力且配合度高的经销商，而且自身也缺乏运作市场的能力；对经销商而言，很难找到利润较高且支持力度大的厂家。中调的诞生解决了这个问题，因为将这两种角色合二为一了，通过整合各地有实力的经销商，中调构建了一个强有力的渠道运营平台，同时又拥有自己的品牌“中调”，将各个地域的工厂整合起来，然后通过自己构建的渠道平台运营自己的品牌，如此就打通了厂商之间的障碍。从这个背景中可以看出，中调平台重点整合的资源有三个：

其一，各区域有实力的经销商。

其二，缺乏经销商资源的二三线企业。

其三，缺乏市场运作能力的工厂。

针对这三种对象，中调平台的核心价值分别是：

1）针对区域经销商：为其提供有利润空间的产品。一是“中调”品牌，现在经销商普遍不是难以找到好产品吗？那好，中调可以给你提供；二是联合起来为二三线企业经销产品，一家经销商面对企业能够争取到的资源有限，但是整个平台联合起来可以对企业产生更大的吸引力，同时也能够提高对企业的控制力。

2）针对二三线企业：为其提供有实力的渠道运营平台和资源，迅速地实现市场覆盖，这对于综合实力相对较弱的二三线企业有很大的诱惑力。这里之所以不说一线企业，是因为其经销网络通常都非常健全，而且对经销商具有很强的掌控力，它们对于中调这样的平台不会有太大的合作兴趣。

3）针对工厂：通过中调平台形成的规模化销售能力，迅速帮助工厂盘活产能，成为能带动其发展的品牌商。

针对中调的三种核心价值，我们需要进一步分析其能否有效打动合作伙伴。

（1）针对区域经销商。

从中调平台的核心价值来看，其针对的区域经销商应该是当地具有一定实力的二三流经销商，但不会是一流经销商，原因在于一流经销商更有自己独立的经营思维，更愿意由自己掌握主动权，而不是被他人所驱使。对于一流经销商来说，其并不会缺好的产品，调味品行业有一个特点，就是一个优秀的经销商在当地区域很稀缺，许多调味品企业尽管不希望自己的经销商去经销其他竞品，但对于调味品经销商来说却无能为力，原因没有别的，只因为它是最好的。

在实际过程中，优秀经销商每天要拒绝的品牌多不胜数，在这点上，中调平台是很难为其“操心”。同时，一流的经销商对于合作企业来说更具有影响力，尤其对于二三线品牌来说也具有反向控制力，因此，他们可能不需要通过中调平台去和厂家讨价还价。如此一来，中调平台应该可以汇聚区域二三流的经销商，从规模上和覆盖地域上来看是可以构建一个跨区域的“超级经销商”，不过这并不一定能保证中调平台的经销商是最强的，因为中调平台主要是靠资本利益关系来形成纽带，而非像怡亚通那样还同时输出管理。通过利益是容易达成阶段共识的，但是却不会像一个整体共同行动，毕竟价值观、管理架构、组织体系等都不同。

（2）针对二三线企业。

二三线企业通常都是区域性企业，具有一定的经营实力但不会很强，对于找到一个实力强大的经销商将产品分销到区域市场并进行维护具有强烈的需求。对此，在调味品行业之中已有不少先例，比如烟台欣和当初在拓展华东市场时，就将整个江浙沪区域的经销权交给了上海荣进实业，从而成功打造出了六月鲜品牌。同样，今天实力还不够强的千禾味业，也将江浙沪区域的经销权交给了荣进实业，荣进实业也不负其托，2017年千禾味业在华东的销售额达到了7483万元，这个业绩如果由千禾味业在江浙沪区域分开寻找经销商，是未必能达到的。

另外，广东东古酱油当初委托大连天信达商贸作为整个东北地区的总经销商，也成功地打开了市场。调味品行业是一个具有较大体量的产业，但是其内部的企业经营规模还普遍较小，中调平台的出现，对于数量众多的二三线企业来说还是具有诱惑力的。其能带来的一个最直接价值就是减少了合作企业的招商成本，提高了合作成效。近几年食品行业的各种招商平台都很火爆，但实际上招商效果并不理想，中调平台的出现，也就是为这些企业构建了一个经销合作平台，企业就不需要在多个区域操心了，只要委托中调平台经销就可以了。毕竟中调平台本身就是由知名经销商所打造的，它也要为自己的信誉负责。

（3）针对工厂。

二三线企业是具有一定的营销能力来进行市场拓展的，而那些以生产制造为主的工厂，则更多是沦为了国际国内品牌企业的加工厂，为其贴牌生产产品。对于这些工厂来说是被动的，它们的命运取决于那些品牌商的命运。作为制造大国的中国，工厂是不缺的，欠缺的是市场。从这个方面看，中调平台肯定能够受到工厂的欢迎，能给自己带来生意的伙伴谁不欢迎啊？